創(chuàng)新在世界一流采煤設備維修企業(yè)中的推廣應用

白海濤

摘 要 隨著國家能源集團整合，神東煤炭集團各礦井工作面實現了高產高效生產模式。本文以神東煤炭集團為例，分析了創(chuàng)新在世界一流采煤設備維修企業(yè)中的推廣和應用。

關鍵詞 創(chuàng)新 推廣 應用

一、情景重現

隨著國家能源集團整合，神東煤炭集團各礦井工作面實現了高產高效生產模式，在不增加礦井數量的前提下，各礦井實現了每年千萬噸產量的增長。井下綜連采設備自動化的不斷提高，對綜連采設備維修提出了更高的要求，尤其在設備維修質量、維修周期、維修能力等方面都提出了更加嚴格的要求。由于傳統(tǒng)的批量維修模式極易導致井下設備故障率高/停機時間長的現象，因此嚴重制約了煤礦的正常生產。2018年度是礦井生產模式更新，員工新老交替的關鍵時刻，設備維修中心在設備維修效率、維修能力、維修質量、員工工時利用率等核心指標上仍遠遠不能滿足公司的總體需求。具體表現在：生產效率受到員工技能、配件到貨情況的制約;業(yè)務流程存在橫向職能交叉、縱向層級錯位等現象;存在作業(yè)標準、工藝、制度與企業(yè)發(fā)展不相適應的矛盾。

2018年7月，維修一廠加載測試臺控制系統(tǒng)故障，導致維修中心主修的綜采設備長臂型采煤機未做加載試驗而出廠，促使礦井當月故障率上升20%，平均停產4小時，影響百萬噸煤的產量。

2018年9月，受環(huán)渤海煤炭需求指標影響，神東各礦井臨時調整產量結構，維修中心一廠接到了15天修復170臺液壓支架的緊急任務，部分員工每日連續(xù)被動生產15小時，現場管理、安全管理壓力巨大。

2018年11月，因臨近年底，各礦井生產與配件儲備集中沖突爆發(fā)，導致設備檢修配件與礦井生產配件集中出庫，各自儲備的情況時常發(fā)生，并出現部分關鍵配件流失現象，對日常生產產生了深遠的影響。

2019年2月至4月，隨著集團公司相關政策的調整及相關會議精神，明確了2019年度為質量提升年。維修中心結合實際，全面貫徹落實集團改革發(fā)展的新舉措，堅持問題為導向，把降低設備維修成本和提高自主制造設備，固化近年來所取得的結果作為深化改革的重點和關鍵，重新梳理和優(yōu)化業(yè)務流程，開展標準工藝工序落地先其實現關鍵部件單件流水線、依托企業(yè)微信“簡道云”小程序實現配件物流配送拉動生產管理、深化引導全面開展質量QC攻關小組建設，初步樹立了科學高效的優(yōu)化理念，提出了“智慧工廠”的戰(zhàn)略口號，為集團公司建設成世界一流的煤炭綜合能源型企業(yè)提供了扎實的機電設備維修保障。

二、問題描述

因維修中心生產任務是基于離散型項目類維修行業(yè)，生產任務的開竣工日期、檢修周期、檢修設備的類型與模式不由其自主控制，而是取決于設備管理的職能部門和礦井生產任務與產能的變換，類似于汽車租賃公司與4S店的關系，而設備檢修過程中所需的配件使用更換與采購周期也不能自主決定。所以，對精準維修、高效維修有強烈的需求。

（一）設備檢修效率與設備要求工期之間的矛盾和沖突

設備的入廠時間和出廠時間是以礦井工作面接續(xù)需求為基準的，因此，在規(guī)定時間內如何保質保量地完成生產任務是主要矛盾，此處涉及配件的到貨周期、人員技能、單件的作業(yè)時間、組件的組裝時間、問題整改期限等因素。具體體現在：設備檢修工序工藝不合理、現場存在交叉作業(yè)、無流程標準、過度維修、待修件擺放混亂、各工序人員構成不合理、工序之間節(jié)拍不明確等實際問題。

（二）配件管控與設備檢修之間的矛盾和沖突

作為以維修為主體業(yè)務的生產單位，對設備的配件準時交貨率有嚴格要求，檢修設備配件的到貨時間和使用情況、配件計劃提報的準確程度等因素嚴重制約了設備的生產維修效率和質量。因此，配件如何有效地管控，關鍵件的跟蹤使用，配件的領用方式方法的合理性、計劃性等，與設備檢修過程中的工藝工序節(jié)點、流轉率之間的問題是主要矛盾。此處涉及配件修復、新件領用、外委修復件使用、各類廠家的不同部件驗收等因素。具體體現在：配件賬卡物不統(tǒng)一、管理混亂、流程不清、驗收不細、跟蹤反饋不及時等問題。

（三）質量管理與技術支持之間的矛盾和沖突

從設備的入廠到出廠是一個完整的全流程，每個節(jié)點的質量控制成為重點，流程工序間上下驗收，如何實現質量閉環(huán)管理，如何明確各工序先干什么、后干什么、誰來干、怎么干的問題是主要矛盾。此處涉及控制標準的制定、檢測標準的制定、各類工器具的保證、技術型人才的培養(yǎng)等因素。具體體現在：如何降低關鍵部件檢修的返工率、如何有效解決質量控制薄弱點、如何提高檢修設備的一次通過率等實際問題。

三、決策描述

第一，重新優(yōu)化生產流程后，各部門重新調整人員組織，對班組業(yè)務及人員進行重新調整，以確保主流程、子流程各自良好運行，避免出現相互制約的現象。各流程的細化是責任的明確化，每個子流程包括哪些工序、各工序怎樣銜接一目了然，使生產組織更清晰，根據生產流程，核定標準工時和標準作業(yè)人數，同時通過運用不斷優(yōu)化工序、改進工藝以及運用先進設備等手段，不斷提升工作效率，在此基礎上逐漸形成定員定崗的標準作業(yè)。具體做法：找到一個具有普遍代表性的關鍵部件（如支架立柱油缸），作為典型攻關項目開展管理創(chuàng)新，成立推進小組，制作價值流圖，對各個環(huán)節(jié)浪費項進行收集、整理、識別。從生產時效、配件庫存、優(yōu)化價值鏈、降低成本、生產部署、資源匹配、戰(zhàn)略部署上進行分析，制定各類工序的節(jié)拍時間、人員配置、標準工序及標準作業(yè)指導書，依據工藝工序、作業(yè)流程重新規(guī)劃布局作業(yè)現場，每道工序設置工件標準數量和標準作業(yè)人員，依據相應的節(jié)拍時間，實現該工件從拆到裝的單件流生產線，從而滿足整機的組裝需求。

第二，依托企業(yè)微信“簡道云”小程序研發(fā)配件材料入庫及使用信息精細化跟蹤管理系統(tǒng)，申請出庫直至配件完全使用的全程由系統(tǒng)管控并跟蹤，領用人通過移動端填寫領用明細，配件流轉全過程在系統(tǒng)內審批，出庫后由質檢跟蹤是否準確適用在對應的設備上，節(jié)省重復填寫出庫信息的步驟，信息公開并且顯示跟蹤到配件安裝過程的詳細信息，實現科學閉環(huán)管理，并將關鍵配件使用明細及關鍵位置的組裝圖紙調用生成“二維碼”粘貼至出廠設備顯耀位置，方便使用礦井作業(yè)文員查閱。具體做法：一是研發(fā)配件材料入庫及使用信息精細化跟蹤管理系統(tǒng)“簡道云”。精細化跟蹤管理系統(tǒng)中包含配件入庫工單、材料入庫工單、配件組件出庫工單、配件單件出庫工單、材料出庫工單、申請出庫流程、技術員提報計劃流程、庫管配貨流程、確認出庫流程、質檢員檢驗流程、相關領導審核審批流程。系統(tǒng)中除單件數量為手填項，其余全部是聯(lián)動生成或點選項，以最簡單的方式展現在工人面前。二是配件材料入庫及使用信息精細化跟蹤管理系統(tǒng)的使用。工人通過手機端根據實際需求選擇填寫工單，包括可供選擇材料入庫工單、材料出庫工單、配件入庫工單、配件組件出庫工單、配件單件出庫工單。選擇配件組件出庫與單件出庫的區(qū)別在于，組件出庫可以實現整個部件所有配件的打包出庫，工人只需選擇部件名稱，該部件所包含的幾十種配件全部自動上報，無須工人多次選擇，而單件出庫實現的是更換少量配件的提報。三是工人提報完成后，系統(tǒng)對提報數量與實時庫存數量進行比對，再根據設置好的流轉條件進行領用申請。

第三，QC質量小組活動的開展。尋找典型質量問題，結合現場實際以穩(wěn)定生產工序質量、改進產品質量、降低消耗、改善生產環(huán)境為選題范圍，以提高業(yè)務工作質量、解決管理中存在的問題、提高管理水平為目的，利用分層法、因果圖、矩陣圖通過正交實驗、水平對比、頭腦風暴等做法，有效解決實際問題。具體做法：要求各生產單位，以區(qū)隊為基礎，集中抽調相關技術人員，成立QC質量活動小組，集中開展典型問題攻關，并組織專業(yè)職能部門負責跟蹤落實，以年度開展QC成果發(fā)布與評比，納入績效考核獎懲管理，優(yōu)選典型案例推送，省市、行業(yè)協(xié)會、國家部委進行評比，引導車間班組廣大員工積極參與，調動全員參與質量管理的積極性。

四、結果描述

在開展單件流試點工作后，不僅在現場生產布局和崗位配置上實現了標準化作業(yè)流程，還依據所承修的設備種類，不同的崗位工作任務編寫涵蓋了采煤機、連采機、液壓支架、泵站等19種設備，共計336分標準作業(yè)指導書。每份標準作業(yè)指導書都按照入廠驗收、拆解、修復、組裝、測試的大修流程編寫，并配有圖片說明。標準作業(yè)明確了如何安全、高質量、低成本地維修，特別是對工藝工序和質量控制標準的梳理，可提高一次通過率、降低成本;同時將維修過程中風險等級較高的作業(yè)進行了規(guī)范，由標準作業(yè)保證作業(yè)安全。

完全實現配件管理的全過程、全流程跟蹤，實現配件、部件從大到小的全覆蓋，有效地解決了由于配件原因導致的工期延誤、產品質量不合格、工作內容返工、等待時間較長而導致的浪費，充分保證了生產接續(xù)的量化包干和定額管理，完成績效管理的全過程管控。對后續(xù)的配件分析，計劃提報準確率提供了大數據分析的依據。

在2018年7月至2019年4月期間，各車間結合自身檢修設備共計成立了17組QC質量活動小組，完成20個課題，其中完成《提高掘錨機液控單向閥出廠合格率》的超越小組，參評國家能源集團2019年QC小組成果發(fā)表賽獲得特等獎，并代表國家能源集團參加了第二屆中央企業(yè)QC質量成果發(fā)表賽斬獲一等獎的好成績。該小組的《降低電控箱接線不合格率》獲“中國煤炭行業(yè)QC成果”一等獎、《降低掘錨機鉆箱故障率》獲“內蒙古自治區(qū)QC成果”一等獎，同時被評為“全國優(yōu)秀質量管理小組”。

五、分析矛盾

原因1：職能型和流程型的矛盾

維修中心在整個煤炭生產環(huán)節(jié)是作為一個職能型部門存在的，但廠內生產卻需實行流程型管理，那么是否由生產者決定生產規(guī)模效率，改變由拉動模式向客戶需求為引導的精益生產，是廠面臨的實際問題。如何以端到端的流程為中心構造，以持續(xù)提高企業(yè)績效為目的，構建卓越的企業(yè)運營管理系統(tǒng)，是需要解決的問題。

原因2：配件采購和生產需求的矛盾

維修中心承修的設備都是計劃維修、預判維修，在設備狀態(tài)不清楚的情況下，根據以往檢修經驗和設備使用后期調研來判斷維修量和配件儲備量，那么核定標準庫存量和制定準確的檢修計劃就成了問題的關鍵，如何有效利用配件采購周期來滿足生產需求也是問題的關鍵。因此，配件計劃的準確率需要大數據分析作依托，如何建立有效的數據分析和配件跟蹤是需要解決的問題。

原因3：質量管控和生產工期的矛盾

承修設備的工期是定好的，各類制約生產要素最終匯集到關鍵時刻，就體現在質量是否給工期讓步上。那么如何管控，如何降低返工，如何提高一次通過率，如何保證不制造缺陷、不傳遞缺陷，發(fā)現問題、制定方法、固化方法、形成標準，是需要解決的問題。

六、結果評估

以標準化作業(yè)流程管理為基礎，通過建立流程與標準、崗位的關聯(lián)，實現流程的協(xié)同和動態(tài)管理，促進標準落地。以流程管理為基礎，實現制度、標準、風險預控、績效等多體系的統(tǒng)一管理，可促進不同管理體系相互融合、相互依托和協(xié)同改進。以信息化建設為基礎，通過配件管理，依托全過程跟蹤，實現了節(jié)點有痕、追蹤有跡，賬目清晰，內容準確的配件數據臺賬。以質量管控為基礎，通過QC小組活動，實現了質量管理的全員參與，技術提升的重點突破，扭轉了廣大員工在質量關注上的思想意識。

七、案例啟發(fā)

一是生產現場所出現的任何問題，歸結到底都是管理的問題。二是無論什么性質的企業(yè)，管理都是永恒的主題，無論什么樣的生產方式，管理都是共同的基礎，只有通過科學管理，才能使各種生產要素實現合理配置，使生產資源和生產技術得以有效利用。三是發(fā)現問題、分析問題、作出決策、解決問題是企業(yè)管理的標準流程。

（作者單位為國家能源集團公司神東設備維修中心）