房地產企業集團全面預算管理探析

張震

摘 要 我國的房地產行業通過20多年的發展，集中度越來越高，競爭越來越激烈，房地產企業的管理需要從粗放型向更加精細化管理方向發展。作為企業精細化方向管理重要的方法之一，全面預算管理的實行有助于房地產企業與自身的戰略發展和企業目標相結合，增強企業的核心競爭力。本文闡述了房地產企業實行全面預算的意義、全面預算管理存在的問題，并提出實行全面預算管理的建議。

關鍵詞 房地產 全面預算 建議

隨著我國城鎮化率的日益增長，人們生活水平的提高，百姓對居住的需求越來越高。我國的房地產企業的經營環境逐步由“黃金時代”變為“白銀時代”，房地產企業的利率逐步變小，房地產企業的集中度日益提高，房地產企業的規模越來越大，彼此競爭日益激烈。國家對房地產企業的調控越來越嚴格，房地產企業的融資環境惡化，這就要求房地產企業從以前的粗放式管理向精細化管理轉變，更加注重內生性增長。在這種復雜的環境以及自身長遠發展的需求下，要求房地產企業完善內部管理控制體系，所以房地產企業集團建立全面預算管理體系就顯得尤為重要。

一、房地產企業集團實施全面預算管理的意義

（一）房地產企業集團的全面預算管理有助于提高抗周期風險能力

房地產開發行業具有一定的金融屬性，同時受國家政策影響比較大。傳統的債務融資是房地產企業主要的融資方式，造成規模型房地產企業的財務杠桿率普遍比較高，國家對房地產企業調控，造成房地產企業資金鏈風險承壓越來越大。全面的預算管理體系中的財務融資預算、針對資本支出的有效的專門決策預算，可以有效地控制房地產企業集團的調控周期，保持房地產企業集團的現金流核心競爭力。

（二）房地產企業集團全面的預算管理有助于提高自身整體運營能力

全面預算以集團全局出發，可以加強和提高對房地產項目整體的運營業務控制水平，降低各個項目的經營風險和財務風險

房地產項目開發周期較長，資金需求量大。全面預算管理體系將各項業務細分指標落實到具體的部門和個人，堅持全部門、全員、全覆蓋原則，打通部門之間壁壘，使得項目集團橫向部門協調協同，縱向部門保持信息暢通，激發每個人的主觀能動性，從而實現公司對各項經營活動的有效管理。

（三）全面預算管理是公平、公正地評估每一個項目團隊的運營管控能力的重要組成部分

全面的預算管理體系的建立，可以將房地產開發項目的運營目標根據部門職能進行分解，明確各部門職能和人員的責權;以此為基礎建立具體的績效考核標準，通過定期的檢查各部門的經營管理情況和預算的完成程度，評價項目的整體運營管控能力。

（四）全面的預算管理有助于企業戰略目標與經營目標的實現

通過對企業預算管理的偏差分析，促進集團運營效率的提升，促進企業戰略快速高效地執行，能夠提高集團戰略執行力。這有利于集團管理層及時地發現問題，并及時分析原因，解決問題;對于某些預算管理的關鍵之處，進行重點控制，避免出現重大紕漏，從而確保企業集團戰略與經營目標的實現。

二、企業集團全面預算管理存在的問題

（一）全面預算的控制力度不夠

從目前的情況看，由于房地產項目的開發周期比較長，房地產行業政策變化快，房地產企業集團的全面預算管理工作更多的是由財務部門來統計與核對。財務部門在統計的過程中，只是對每個部門、項目提供的預算數據進行記錄，未能對各部門及項目提供的數據進行深層次的研究分析。更多的部門為了后期工作順利開展，會虛增預算數據，這樣造成了資源的分配不合理，甚至資源浪費的現象，造成實際與預算指標的差異，削弱了預算的實際控制力。

（二）部門的參與積極性不高

全面預算管理體系是一個全員、全覆蓋、全流程跟蹤的綜合管理工作，全員性對全面預算管理來說是非常重要的。但很多部門與人員都認為全面預算是財務部門的事情，與其關系不大，其提供的數據質量較差，而且認為預算工作限制了其后期工作的開展。

（三）房地產企業全面預算執行過程具有片面性

目前，全面的預算管理控制主要還是以管理費用為主，未能將銷售、成本、融資的綜合納入預算管理。房地產企業受國家調控政策影響較大，周期性不確定和融資環境的不斷變化，造成銷售預算、成本預算、融資預算的準確性差，預算分析不夠深入。除了管理費用外，其他的預算調整隨意性大。同時，很多房地產企業沒成立相對獨立的預算機構，來負責管理預算的日常工作，更多的是由財務部門進行相關的工作，所以最終落實到預算執行層面只是對日常管理費用的預算執行反饋和監督，不能全面反映各個職能部門的全面預算目標。

（四）房地產企業全面預算執行準確度差異比較大

隨著房地產行業從“黃金時代”跨入“白銀時代”，很多房地產企業十分重視資金管理與現金流的管理，但是其對外部環境的急劇變化不夠重視，忽視其他部分的預算管理。比如基礎建材價格的上漲，規劃設計方案的變更造成結算的結果與目標的成本預算產生很大的差異。總之，整個預算管理并沒有相互聯結起來，沒有將預算工作深入各個事項中去，造成預算的脫節，最終造成了預算數據的失真。

三、加強企業集團全面預算管理的建議

（一）制定全面預算管理制度

建立全面的預算管理制度，首先需要建立一個完善的預算管理組織體系來執行，明確預算管理工作的主要負責部門以及具體負責人，從而保證全面預算工作的順利展開。其次，要設置專項的預算工作監管部門，可以定期或者以抽檢的方式，對企業的全面預算方案進行審查，對企業的全面預算的執行進行監督。在預算管理過程中，實施動態化監督和管理，確保執行的質量。再次，制定合理的規章制度，規范預算的編制方法，對預算管理工作的具體細節制定操作指引，明確每個部門的責任，編制執行預算的內容，并確定每個部門負責人為第一責任人。

（二）全面預算信息系統控制

科學的信息系統的建立，對房地產企業全面預算的推廣執行非常關鍵。一方面，科學的信息系統合理地對房地產大數據進行分析，可以較為準確地制定出適宜外部環境變化的預算方案;另一方面，科學的全面預算信息系統的建立，能夠快速地反映預算執行中的偏差，讓管理層快速地反映調整業務的戰略執行，從而真正提升企業及項目的運營效益。同時，科學的信息系統也能夠將各個部門有效地串聯起來，有助于加強各個部門的信息互通，提高其參與度與積極性，從而提高全面預算的質量和預算的整體性。

（三）全面預算管理制度與績效考核相結合

目前，很多房地產企業集團全面預算考核，僅僅建立在以財務指標為考核標準的階段。企業應建立全面預算與整體績效考核相結合的機制，激勵員工在工作過程中積極參與預算管理工作，將全面預算指標與項目整體以及部門、個人績效緊密相連。例如，從費用率、利潤率、資產收益率等方面與既定全面預算目標值進行項目考核。將部門的預算管理目標落實責任到每一個人，如將預算目標成本與動態成本相結合，考核其偏差率情況;將工程進度節點與預算完成節點結合考核。對預算執行過程中出現偏差的，分析出現偏差的原因，及時提出整改計劃，降低項目運營風險。另外，建立完善的激勵機制，根據全面預算指標完成清款，及時兌現獎罰激勵，如目前房地產企業普遍流行的跟投制度、共創共享、成就共享等等。

全面預算作為房地產企業集團內部管理控制的一種主要的方法，是一個與企業戰略相匹配的系統化工程。房地產企業集團應根據自身行業的特點，充分地分析目前的市場情況，形成適合本企業發展的全面預算管理體系。通過全面預算管理體系，將企業的人、物、資金進行有效的整合配置，實現剛性控制與柔性控制相結合;以當期預算控制與累計預算控制相結合的控制手段，切實提高企業資源的利用效率，減少房地產企業不必要的成本，優化投入產出，從而實現企業的健康穩定發展。

（作者單位為徐州新城創域房地產有限公司）

參考文獻

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