設(shè)計院組建EPC項目管理團(tuán)隊策略研究

佟秋璇　王璐　嚴(yán)學(xué)億

摘? ? 要：目前設(shè)計院轉(zhuǎn)型進(jìn)入EPC工程總承包行列的情況較為普遍，但對于這一合同模式下的設(shè)計院自身定位仍有一定的思維慣性。作為大規(guī)模設(shè)計院，開展EPC工程總承包項目過程中仍無法充分認(rèn)識到EPC的整體重要性，往往會在項目中變成E+P+C的獨(dú)立項目團(tuán)隊和管理組織架構(gòu)[1]，脫節(jié)的團(tuán)隊管理工作，最終會造成真正的替業(yè)主把合同風(fēng)險都承擔(dān)，產(chǎn)生虧損。國家推行EPC工程總承包項目管理模式的意義在于通過EPC的有機(jī)結(jié)合，幫助業(yè)主去避免這些風(fēng)險，最終實現(xiàn)共贏，本文旨在研究設(shè)計院如何通過合理的團(tuán)隊建設(shè)完成EPC項目執(zhí)行工作。

關(guān)鍵詞：設(shè)計院;自我管理型團(tuán)隊;成本控制

1? 設(shè)計院開展EPC工程總承包的風(fēng)險與機(jī)遇

對于當(dāng)代建筑行業(yè)來說，設(shè)計階段對工程項目全成本的影響比例能達(dá)到40%·60%，老牌設(shè)計院的設(shè)計團(tuán)隊具備天然優(yōu)勢，基于可研在初設(shè)階段對項目的可控概算，施工圖設(shè)計階段對設(shè)計細(xì)部的合規(guī)優(yōu)化，使得項目的收益率和項目管理難度充分受控。

承接EPC工程總承包項目后的設(shè)計企業(yè)，往往在項目管理過程中各個項目職能出現(xiàn)一系列問題，逐漸顯現(xiàn)部分崗位職權(quán)劃分及人員能力的優(yōu)勢和不足，通過分析和尋找造成問題原因，來識別目前管理流程和人才體系的薄弱點(diǎn)，尋找突破點(diǎn)，制定改進(jìn)措施。

2? 設(shè)計院項目管理團(tuán)隊管理措施

EPC項目總承包團(tuán)隊作為特殊的自我管理型團(tuán)隊建設(shè)，應(yīng)該進(jìn)行人員適配崗位的綜合評判，主要針對總監(jiān)、主持人、設(shè)計各專業(yè)負(fù)責(zé)人、造價人員等。國內(nèi)目前大型設(shè)計院的EPC項目的核心管理團(tuán)隊一般都包括總監(jiān)、項目經(jīng)理、工程設(shè)計主持人/總師、項目管理團(tuán)隊、經(jīng)營團(tuán)隊，團(tuán)隊間協(xié)同操作，共同配合推動項目運(yùn)行。

2.1? 項目總監(jiān)

項目總監(jiān)制是一些設(shè)計院為了開展EPC工程總承包類項目而設(shè)，一般負(fù)責(zé)進(jìn)行經(jīng)營開發(fā)、客戶維護(hù)和項目管理工作，可以理解為項目全壽命周期大項目經(jīng)理職權(quán)，旨在把公司的設(shè)計團(tuán)隊、施工團(tuán)隊、經(jīng)營團(tuán)隊等項目相關(guān)團(tuán)隊有機(jī)的融合管理起來，實現(xiàn)EPC工程項目成本最優(yōu)化，利潤最大化的目標(biāo)。目前建投在項目總監(jiān)梯隊建設(shè)方面有如下幾個特點(diǎn)：（1）項目管理過程中依靠總監(jiān)和項目組人員預(yù)判能力的情況較為嚴(yán)重，少有充分利用BIM事先4D或者5D管控手段的開展[2]，這就會使得項目管控水平參差不齊，質(zhì)量、成本、工期等控制結(jié)果不可控。（2）項目開展過程中發(fā)生的問題多是具有通性和類似解決方案的，而不同的總監(jiān)面臨同樣的問題時易因為經(jīng)驗和個人工作風(fēng)格不同產(chǎn)生不同的結(jié)果，通過規(guī)范工作手冊及提升效率又能防止因為一個特例誘導(dǎo)了外界對公司的整體評價，對公司品牌產(chǎn)生影響。

2.2? 設(shè)計團(tuán)隊

設(shè)計位于項目的前端，決定了整個項目的40%～60%的工程造價，因其貫徹整個項目實施的全過程，是EPC項目的“龍頭”和“靈魂”。以設(shè)計為龍頭的工程總承包，優(yōu)勢本在于靈活的設(shè)計優(yōu)化。設(shè)計院完成工程設(shè)計任務(wù)沒有問題，但在承攬EPC工程總承包項目的過程中，需要著重改善部分方面的不足：（1）作為EPC工程總承包商，需要設(shè)計團(tuán)隊參與到工程項目建設(shè)的深度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于以往的設(shè)計承攬業(yè)務(wù)，面對現(xiàn)場提出的問題既要探討設(shè)計的優(yōu)化程度來識別成本可控性;又要與施工單位做現(xiàn)場施工技術(shù)管理方面的探討，提升施工可實現(xiàn)性、分析影響程度，降低現(xiàn)場管理成本和被索賠風(fēng)險;設(shè)備選型需要與采購人員協(xié)同確定設(shè)計方案，設(shè)計人員精力和時間會進(jìn)一步被分散出去;對于原本已經(jīng)臨近飽和的設(shè)計團(tuán)隊來說，如果單純要求設(shè)計業(yè)務(wù)承攬量穩(wěn)中有升的話，那么工程設(shè)計拖期，工程優(yōu)化不足，工程成本超預(yù)期等等問題會接踵而來。（2）國內(nèi)EPC工程總承包項目對于項目開展過程中的設(shè)計優(yōu)化收益分配始終是盲區(qū)，對于施工過程中在圖紙被認(rèn)定可通過減少或優(yōu)化設(shè)備選型等方式產(chǎn)出了利潤收益后，業(yè)主單位和施工單位都會對本部分施工內(nèi)容獲得的收益都會競爭，設(shè)計優(yōu)化后三方糾紛不可避免，且即使此部分優(yōu)化收益能夠被EPC承包商爭取到，在設(shè)計院和設(shè)計團(tuán)隊內(nèi)部也少有適配的激勵制度。

（3）從設(shè)計院的固有思維來看，設(shè)計最大的潛意識仍然比較強(qiáng)烈[3]，設(shè)計人員往往固化在原有的設(shè)計模式和思維中，為了更快的完成出圖任務(wù)，獲取更多的設(shè)計項目，設(shè)計人員對于類似的項目會采取相對通用且無風(fēng)險的設(shè)計模式，造成冗余設(shè)計。設(shè)計團(tuán)隊在拿到EPC工程總承包項目后會慣性地實現(xiàn)“設(shè)計工作”利益最大化，反而忽視掉項目整體成本最優(yōu)的需求，設(shè)計工期拖期，圖紙差錯率失控，指導(dǎo)施工能力低下，變更響應(yīng)不及，成本優(yōu)化意識淡薄等因素，會使得項目盈利空間消失殆盡。

2.3? 項目團(tuán)隊

設(shè)計院轉(zhuǎn)型EPC工程總承包公司雖具備工程管理方面人才儲備的優(yōu)勢，但對于設(shè)計人員轉(zhuǎn)型項目經(jīng)理卻又有一定程度的先天缺陷。一些老牌設(shè)計單位擁有雄厚的人才儲備和完備的人才梯隊，相比一般的建筑行業(yè)人員整體資質(zhì)水平和學(xué)歷水平都較高，管理知識和專業(yè)知識都較為規(guī)范，是企業(yè)發(fā)展壯大的優(yōu)良儲備力量，但同樣又面臨著各種的制約其成長成為一支能打硬仗的項目團(tuán)隊的因素。（1）項目經(jīng)理與設(shè)計負(fù)責(zé)人工作側(cè)重有區(qū)別，往往難以由設(shè)計人員直接轉(zhuǎn)型[4]。（2）設(shè)計人員現(xiàn)場經(jīng)驗不足，難以應(yīng)對施工現(xiàn)場工作風(fēng)格;（3）項目團(tuán)隊管理人員面臨當(dāng)前薪酬制度和行業(yè)特點(diǎn)尚未完成高端化人才轉(zhuǎn)型，其中安全管理崗位更是高責(zé)低酬，組建高能效的項目管理團(tuán)隊難度較大。

2.4? 商務(wù)團(tuán)隊

對于工程項目的EPC工程承包商來說，項目持續(xù)時間和所需公司投入的人力物力都遠(yuǎn)非原本的設(shè)計項目能夠比擬，公司原有的商務(wù)團(tuán)隊和人員知識架構(gòu)遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足當(dāng)前公司發(fā)展的需要，而招、投工作的優(yōu)劣又將直接影響公司承包項目的收益，決定了公司能否在這個行業(yè)中良好、長遠(yuǎn)的發(fā)展下去，例如商務(wù)團(tuán)隊要對單價固定合同的分包識別是否存在嚴(yán)重的不平衡報價影響合同執(zhí)行過程中我方承擔(dān)的風(fēng)險[5]，而對于總價合同要在條款中明列對我方有利的條件并在與分包談判過程中爭取到這些條款的落實;另外一方面，信息資料全面，合作經(jīng)歷詳實的供應(yīng)商庫也是支撐公司開展不同地域不同類型項目成本受控的一個關(guān)鍵[6]，除此之外，大宗貨物的采購和庫管成本等也制約了項目盈利能力。

3? 結(jié)論

老牌設(shè)計院轉(zhuǎn)型EPC工程總承包企業(yè)承接了行業(yè)發(fā)展的大浪潮，且具備著自身的優(yōu)勢，但同時也面臨著重重挑戰(zhàn)，要求全體成員不斷提升自身，需建立健全擇優(yōu)體制和培訓(xùn)機(jī)制，強(qiáng)化人才培養(yǎng)，投入BIM技術(shù)應(yīng)用和實戰(zhàn)，壯大EPC項目所需各類團(tuán)隊儲備，同時著重開發(fā)市場，獲取最新的行業(yè)發(fā)展信息和業(yè)主需求，建立豐富、優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商戰(zhàn)略合作網(wǎng)。

作者簡介：

[1] 沈紅林.設(shè)計院EPC工程總承包風(fēng)險管控探討[J].2018（12）

[2] 王光強(qiáng).建筑設(shè)計院主導(dǎo)的EPC發(fā)展新模式研究[J].2018（4）.

[3] 王旭，蘇華，劉芳，陳雷.基于設(shè)計院承建EPC工程總承包幾個問題探討[J.2014.

[4] 張琦.設(shè)計院轉(zhuǎn)型EPC模式設(shè)計人員轉(zhuǎn)型項目經(jīng)理能力素質(zhì)分析[J].2017（9）.

[5] 李曉蕊，劉鑫.分析設(shè)計院EPC工程總承包的造價控制[J]，2007（7）.

[6] 劉曉雁.大型設(shè)計院開展EPC影響因素分析[J].2015（5）.

作者簡介：

佟秋璇（1988—）性別：男;漢族;籍貫：黑龍江省大慶市;職稱：工程師;學(xué)歷：碩士研究生;研究方向：工程管理。

王璐（1989—）性別：女;漢族;籍貫：河北省廊坊;職稱：工程師;學(xué)歷：碩士研究生;研究方向：管理科學(xué)與工程。

嚴(yán)學(xué)億（1975—）性別：男;漢族;籍貫：福建福州;職稱： 高級工程師;學(xué)歷：碩士研究生;研究方向：項目施工管理。