對合并重組后財務整合問題及對策的探討

林麗群

摘要：市場經濟環(huán)境中，企業(yè)越來越重視利用合并重組這一手段來實現(xiàn)生產和資本的集中及利益最大化。本文結合財務整合中存在的主要問題，著重分析了財務整合的關鍵點，有針對性地提出優(yōu)化策略，旨在為做大做強做優(yōu)企業(yè)提供幫助。

關鍵詞：合并重組;財務整合;應對措施

在堅持改革開放的總基調下，企業(yè)越來越重視利用合并重組這一手段來擴大生產經營規(guī)模，以達到提升企業(yè)的整體經濟效益。但是，不少企業(yè)合并重組后，沒有進行及時有效的財務整合，制約了企業(yè)整合的進程和效果。當前新形勢下，企業(yè)合并重組后應將目光轉向財務整合，找出獨具針對性的解決方法。

一、合并重組與財務整合的內涵

兩個或兩個以上的企業(yè)，在符合國家公司法相關規(guī)定的基礎上，簽署合并協(xié)議，從而使多家企業(yè)合為一家，企業(yè)財產也合而為一的過程，即成為企業(yè)合并重組。從合并重組的產業(yè)方向看，分為橫向合并重組、縱向合并重組和混合合并重組模式。橫向合并重組主要是生產經營相同或相似的企業(yè)之間的并購;其次，并購與本企業(yè)生產、營銷具有上游、下游關系的企業(yè)，最終實現(xiàn)一體化的縱向生產的合并重組方式即為縱向合并。若是參與合并重組的企業(yè)既不是競爭對手，也不存在現(xiàn)實或潛在的客戶與供應商的關系，合并重組只是為了實現(xiàn)多元化經營，那么這種合并重組方式就被稱為混合合并重組。

企業(yè)合并重組后的財務整合是從財務戰(zhàn)略、財務組織機構、財務制度與治理、資本結構和財務內外關系等方面進行調整重構，對重組后的財務管理進行重新優(yōu)化，形成新組成部分的協(xié)調與一體化，確保整合風險最小化，實現(xiàn)財務協(xié)同效應。

二、合并重組后財務整合的必要性

財務管理是企業(yè)管理體系的核心，它不僅僅關系到合并重組戰(zhàn)略意圖能否貫徹落實，而且關系到合并重組的績效以及企業(yè)新核心競爭力的提高。因此，一個企業(yè)合并重組的成敗與否，在很大層面上取決于合并重組后期的財務整合的效果。企業(yè)并購理論之一的“財務協(xié)同效應”理論認為：在合并重組之后，企業(yè)往往會收獲各種資本性效益，進而觸發(fā)財務協(xié)同效益，不過這種財務協(xié)同效需建立在財務整合順利的基礎上，建立有效統(tǒng)一的財務制度、稅務管理、會計核算體系考核體系等，對被合并重組方實施有效財務控制[1]。財務整合后，企業(yè)內部資源配置才能建立一定的財務標準，實現(xiàn)資金管理和使用上的協(xié)調一致，提高財務活動的效率。

三、合并重組后財務整合中存在的主要問題

（一）缺乏足夠的重視

一些企業(yè)一味盲目地為了擴大企業(yè)的經營規(guī)模，把資本運營看成是企業(yè)發(fā)展的唯一有效途徑，對于企業(yè)合并重組本身的目的和長期的發(fā)展目標缺乏一個正確的認識與規(guī)劃，只想著從企業(yè)的合并重組活動中獲得眼前利益，對合并重組企業(yè)的財務整合缺乏認真研究與足夠的重視，沒有進行及時有效的調整。

（二）未進行財務制度與流程的整合

合并重組前，合并重組各方是處于不同利益主體地位，在合并重組前其財務政策會存在一定差異。合并重組后，有些企業(yè)沒有及時整合建立一套以合并重組后整體利益和目標為基點的財務制度體系，缺乏統(tǒng)一的會計核算標準與口徑，導致會計信息不對稱，失去統(tǒng)一績效評價的意義，甚至做出錯誤的決策行為。

（三）未對資本結構進行優(yōu)化

合并重組前，合并重組各方的資產的流動性、債務風險、資產盈利性等財務情況處于不同的狀態(tài)。合并重組后，需要重新規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展能力和盈利能力相匹配的資本結構，以提高企業(yè)的整合收益[2]。但是現(xiàn)實中，有些企業(yè)在合并重組后，對資產負債的整合工作滯后，造成整體資本結構不合理，降低財務整合效應。

（四）財務監(jiān)管不到位

一些企業(yè)合并重組后，沒有即刻采取適宜的財務手段整合財務監(jiān)管，繼而引發(fā)資金管理混亂、財務核算不規(guī)范、賬目不清、資產浪費等問題，為合并重組后的管理留下隱患和風險。

四、合并重組后財務整合的應對措施

通過提升企業(yè)的核心能力來達到強化競爭優(yōu)勢的效果，進而更加穩(wěn)定地為企業(yè)創(chuàng)造新的價值，是企業(yè)合并重組的出發(fā)點。因此，企業(yè)在合并重組后應不忘初心，堅守出發(fā)點，并以重塑管理為落腳點，最大限度地實現(xiàn)合并重組的協(xié)同效應。

（一）做好頂層財務整合設計

企業(yè)合并重組后，企業(yè)要及時成立財務整合領導小組，派遣高級財務人員進駐被合并重組方開展財務整合;制定一個統(tǒng)一的財務整合戰(zhàn)略性規(guī)劃，對合并重組企業(yè)不同財務戰(zhàn)略進行調整，做好企業(yè)之間的財務文化整合和資源配置優(yōu)化工作;提前制作好多種方案，對各方案進行科學比較，最終合理估算成本效益等內容，在數(shù)據(jù)分析的輔助下制定兼顧成本與效益的方案，實現(xiàn)整合的最優(yōu)化。

（二）重構財務組織與財務人員配置

企業(yè)合并重組后，勢必會導致合并重組雙方之間財務人員出現(xiàn)一定的富余。因此，需要全面掌握各個財務人員的實際能力，進一步加強企業(yè)財務人員工作的評估和再培訓，充分調動合并重組后財務管理人員的積極性與自主性，最大程度上發(fā)揮每個財務人員的特長，為實現(xiàn)合并重組后財務工作提升奠定堅實的人才基礎保障。

（三）整合原有的財務管理制度

企業(yè)運作的根本目的是提高經濟效益，在合并重組后，財務管理制度的整合質量將直接影響到企業(yè)生產規(guī)模的擴大速度，合并后的企業(yè)必須重視對財務管理制度的調整。在整合財務管理制度之時，企業(yè)一定要注意結合實際情況，在合理范圍內指定財務業(yè)務操作規(guī)范，使各個職位的工作聯(lián)合成有機的整體，以此來搭建穩(wěn)固的財務管理平臺。同時應加強對整合后的財務制度的培訓和宣傳貫徹，規(guī)范財務人員的管理工作行為，提高財務制度操作性和執(zhí)行力。

（四）進一步優(yōu)化資本結構

以加強企業(yè)的核心競爭力為出發(fā)點，對并購后企業(yè)的資產負債進行整合，剝離非主營業(yè)務，處理低效率的資產或子公司。從整體戰(zhàn)略角度對負債進行重新組合，如以新債代替舊債，對長、短期債務結構進行重新優(yōu)化，保持合理的資本結構比例，降低資金成本，實現(xiàn)財務協(xié)同效應。

（五）對財務風險進行診斷和梳理

診斷并降低財務風險是財務整合工作的重中之重，在梳理這部分工作時，企業(yè)應以提高內控管理為手段，從以下方面入手：首先，查看是否存在不相容的崗位，是否存在小金庫現(xiàn)象，以及是否存大量的閑置資金賬戶或賬戶未納入管理范疇的現(xiàn)象;其次，查看是否正常納稅;最后，查看是否存在固定資產賬實不符現(xiàn)象;往來款項是否存在壞賬風險，財產保險是否足額投保等。

（六）建立財務集中管理機制

為了進一步地加強企業(yè)的財務綜合管理能力，需打造完善的財務管理機制，做到集中管理，使財務管理系統(tǒng)相一致，并不斷完善其中功能細節(jié)。一是要統(tǒng)一實施合并后企業(yè)的預算管理、資產管理、投資管理等工作，建立企業(yè)財務管理機制。二是要建立和完善應收應付管理系統(tǒng)，及時了解生產經營項目的應收應付款項，避免一些企業(yè)為提升自身的經濟效益而偽造虛假賬目的情況發(fā)生。三是要充分利用先進的財務核算軟件，實現(xiàn)財務一本賬，增強財務信息的一致性和可比性，便于分析決策。

總而言之，新時代下，為了更好地適應當前市場經濟的發(fā)展，在推進合并重組的過程中，企業(yè)應勇于直面財務整合所存在的一系列問題，找到適合企業(yè)發(fā)展的財務管理模式，采取積極有效的財務整合措施，妥善解決各類問題，進行企業(yè)財務管理優(yōu)化，提升整體的財務管理水平，獲取企業(yè)合并重組后的績效，促使企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展，更好地實現(xiàn)企業(yè)經濟效益與社會經濟效益的統(tǒng)一。

參考文獻：

[1]張蕊，王香群.供給側結構調整下的企業(yè)并購問題研究——基于財務管理視角的分析[J].東北財經大學學報，2017 （1）：44-48.

[2]趙冬.基于財務管理視角下的企業(yè)并購問題研究[J].經濟管理：文摘版，2016 （3）：00302-00302.