集團企業資金管理的思考

姜樺

摘 要：流動資金管理成為現代集團管理的核心，是集團在確保資金安全完整的情況下，實現資金創新和科學管理的重要部分，也是集團企業管理中非常薄弱的環節。本文基于集團企業資金管理的必要性，探討集團企業資金管理存在的問題并提出改進措施，以期能實現和發揮集團企業資金管理的最大效益。

關鍵詞：集團企業;流動資金;現金池

一、集團企業流動資金管理的重要性

1.優化流動資金配置，提高資金使用效益

資金在任何企業生產和發展中都具有舉足輕重的作用，其重要性不亞于企業的經營利潤，是企業經營得以健康和持續發展的重要保障，流動資金管理更是現代財務管理中的血脈與靈魂。通過對流動資金的集中管理，能充分將成員企業的流動資金進行歸集和再分配，達到有計劃使用和進行監督管理的作用，為集團擴大規模、調整產業結構等重大決策提供財務支持。只有做好企業資金的相互平衡和集中管控，才能充分展現企業資金的最佳狀態，提升企業經濟效益和資金使用效益。

2.提升對外信貸能力，降低集團財務風險

首先，通過集團資金集中化管控，能快速盤活集團閑置資金，將成員企業中能創造和沉淀大量現金的存量資金，快速流向資金短缺的企業，緩解資金緊張狀況，減少企業外部融資成本。其次，通過集團資金集中化管控，能提高集團籌融資能力和投資能力，增強集團的償債能力和整體信用度，憑借集團整體經濟實力，獲取更大的授信額度和更優惠的融資政策，有效控制企業的財務成本和風險。

二、集團企業流動資金存在的問題

1.缺少管理組織和制度支撐，呈現松散的管理模式

集團企業規模較大，但資金管理的重要性意識不夠，缺乏與之配套的資金集中管理制度和完善的監督機制，導致集團資金使用上缺少計劃性，集團在資金的統籌安排上缺少創新性，無法全面有效實施資金監管。

2.成員企業間資金分散，未能發揮集團資金規模效應

因資金分散，各成員企業資金流向及數據傳遞滯后，集團未能對資金的流動實施有效的監控，未形成資金集中管理，無法進行合理調配，導致無法實現資金盈缺互補，發揮不了集團資金聚合的優勢。

3.資金使用效益不高，企業整體授信牽制

因各成員企業發展不平衡，有的企業凈現金流入量大，造成資金閑置;有的企業資金短缺，以個體企業對外進行融資時，不能充分、有效得到集團的信用支持，導致個體銀行授信評級不高。這樣不利于集團規避資金風險，同時也減弱了集團資金使用效率，增加了財務成本。

三、集團企業資金管理的措施探析

1.資金管理模式的選擇

資金是企業經濟發展中的靈魂，許多集團都采用集中的資金管理模式來提高集團整體的資金使用效益，加強資金聚合優勢。因自身發展環境、業務領域、業務模式不同，集團應根據自身戰略規劃、財務規劃等因素進行綜合評估選擇，科學的構筑一個適合自身發展需要的資金管理模式。

傳統的資金集中管理模式分別有：集中式的總部財務統收統支模式、總部財務備用金撥付模式;分布式的總部結算中心或內部銀行模式、財務公司模式。在選擇應用總部財務統收統支模式和總部財務備用金撥付資金管理模式下，集團對整體資金集中化管理程度偏高，成員企業財務自主權受限，一定程度上制約了成員企業在經營中的靈活性，不能充分調動成員企業開源節流的積極性。結算中心或內部銀行模式和財務公司模式，都屬于權利分散的管理模式，財務公司模式設立條件較高，受銀監局會的審查批準，接受銀監會的監管。國內外大中型集團資金實踐管理中，設立結算中心和成立財務公司的模式得到越來越廣泛的應用，不論選擇哪種資金集中管理模式，集團企業必須綜合權衡與自身整體戰略相結合，才能有效促進集團整體的資金運作。

2.商業銀行“現金池”的嘗試

在我國，《貸款通則》已明令禁止企業間直接借貸的行為，而銀行“現金池”的運營模式，則是采取委托貸款的方式，通過銀行對集團資金進行內部劃撥，形成合法便利的資金運行環境，以充分實現集團資金的高效管理。我國現已出臺一系列法律法規，以鼓勵集團企業總部經濟的高速發展，各項法規的限制也在不斷放寬，使人民幣現金池成為一種受歡迎的新型流動資產管理方案。

“現金池”最初是來源于大型跨國公司自身的財務公司，通過與國際銀行聯合開發的一種資金管理模式，相當于集團企業及下屬的成員企業在銀行聯手建立了一個現金總庫。以集團總部的名義在同一家銀行開立主賬戶，成員企業通過委托貸款的方式，最大限度上降低集團持有流動資金的凈頭寸，實現資金的統一調撥。在銀行和集團間的合作中，銀行是放款人，集團企業及其成員企業是委托借款人及借款人，成員企業的銀行賬戶納入集團賬戶中，通過電子銀行來統一實現委托貸款協議，從而實現集團資金的全程全封閉結算。合理規避了資金轉移中的時間間隔和中間環節，無在途資金，資金劃轉效率增高，不受賬戶類型及余額限制，有效提高資金周轉速度，實現了集團資金的統一運作和集中管理。

我國個別商業銀行紛紛推出和開展現金池業務，賬戶余額仍然各自分開管理、可以在沒有真實的貿易背景下，只依據資金間的轉移劃撥、利息對沖、賬戶余額集中的方式來實現集團資金的集中運作。即銀行“現金池”系統每日自動進行集團企業的收款和撥付，當成員企業賬戶沉淀資金余額時，自動上劃到集團賬戶，當成員企業日間現金不足時，以其上存總部頭寸額度為限進行資金透支。銀行按照與集團企業的事先約定，在固定期間內結算委托貸款利息，保證了委托貸款的靈活應用。

企業選擇銀行“現金池”業務，在設立現金池的時候，必須關注國家有關條文的規定，不得違反國家法律法規。“現金池”雖然減少了集團整體資金的存、貸利息差，同時因成員企業的委托借貸和成員企業定時向集團賬戶上存、下借都分別計算利息，也加重了集團與銀行之間往來的手續費。此外，還增加了涉及的利息稅和印花稅費等，無形中增加了集團額外的財務負擔，使集團資金獲利能力大打折扣。因此，集團必須合理設置現金池，盡量將手續費和稅費降到最低，否則巨額的手續費和稅費會使集團使用現金池業務變得毫無意義。

3.資金管理制度的設立

集團資金管理是建立在集團財務戰略的整體規劃和統一管理下，其管理體系將集體資金管理的各個流程有機結合起來，集團企業應制定適用自身業務和經營環境的資金管理體系，通過科學、高效、實用的資金管理制度，持續優化自身資金高效運轉。從制度上明確資金集中的權限和范圍，實現成員企業資金全部歸集管理，杜絕資金系統外循環，合理規避資金運行風險。

首先，應設立預算管理制度，分別從收支兩條線，保證成員企業預算編制的準確細致，完善預算的跟蹤考核制度，做到對成員企業資金應用的事前預算、事中控制和事后分析，促進資金經濟效益的最大化。

其次，應設立資金監管制度，通過先進的資金管理系統，科學設置成員企業資金頭寸額度，實時監控重大資金、敏感資金流入流出，強化對資金管理的監督約束考核。

再次，應設立責任落實追究制度、重大資金報告等制度，嚴格控制資金的流向和使用，防范資金運行風險。

最后，應設立資金風險防控制度，嚴格控制集團各成員企業的投融資、擔保決策權，避免風險透支和債務危機，以保證資金流動性，防范企業經營風險。

4.資金管理的考核評價機制

集團要加強資金管理監督約束的考核評價工作，定期或不定期檢查成員企業資金流向和財務狀況變動，加大對資金集中與調配的監控和審核力度，防微杜漸，從資金預算、資金運營、資金流向到決策支持都要制定嚴格的評價機制，及時查找資金運行中的風險，合理調節流動資金和固定資金之間的分配比例，以合理保證集團資金的安全和高效。

在重大資金、敏感資金流入流出后，集團都應根據該項目的資金實際使用情況、預算執行情況、決策情況及時進行科學合理的分析，對每一項資金使用的情況做出科學、客觀的評價，同時聯合相關部門，對本項資金進行風險分析評估，以此對公司后面的資金運作提供有益的借鑒，促進完善相關的應急機制，確保公司的整個生產經營活動有序進行。

四、結語

資金管理是集團企業經營發展的基本保障和核心內容，構建一個集中統一、業務流程規范的管理平臺，是實現集團資金集中管理的基礎，只有創建適合集團企業的管理模式，建立規范可行的制度，落實考核評價機制，才有可能實現集團資金集中管理，達到有效監管、決策支持的目的。

因此，集團企業要接合自身的實際情況，根據企業經營戰略、行業特點、企業規模、業務風險、集團所處的不同發展階段等方面，不斷完善內部資金的管理體系，降低集團整體對外融資成本，減少集團內部財務費用，提升集團整體資金管理水平，創新改進資金管理措施，有效保證集團資金體系的科學化，效益化，合法化，促進集團企業經營戰略的發展。

參考文獻

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2.陳文靜.關于集團企業內部資金集中管控的思考.中國鄉鎮企業會計，2017（11）.

3.趙如梅.集團企業內部資金管理的重要性及現存問題.中國鄉鎮企業會計，2015（9）.

（責任編輯：王文龍）