新時代下的企業財務管理

冷文慧

摘要：中車四方所作為中車股份一級子公司，營業額從2009年的7.77億元，快速增長到2019年70億元。在全球軌道交通裝備行業深度調整，中國高鐵業務正從“高速發展”向“高質量發展”轉變的大背景下，公司面臨增長乏力、競爭越來越激烈的嚴峻形勢。公司在鞏固傳統制造業的基礎上，急需轉型升級，強化科技創新，創造新的增長點。財務部作為公司參謀部門，必須提高財務管理水平，由傳統會計核算向信息化財務、戰略化財務轉型。本文從信息化建設、業財融合、全面預算管理、戰略財務管理計等角度詳述新時代下的企業財務管理。

關鍵詞：財務共享;業財融合;全面預算;戰略財務管理;人才培養

一、財務信息化建設

（一）構建財務共享中心。2013年12月6日，財政部以財會[2013]20號印發《企業會計信息化工作規范》要求，分支機構數量多、分布廣的企業集團應探索利用信息化技術促進會計工作的集中，建立財務共享中心。財務共享中心實現了核算業務的標準化、統一化，加強公司集團化管控，使財務人員從繁重瑣碎的日常業務中解放出來，推動財務管理工作從事后核算向事前控制的轉變。財務共享中心主要包括（1）資金結算。銀行賬戶操作權限在共享中心，由公司總部出納統一操作公司總部及各子公司銀行賬戶，優先使用銀企互聯方式，集中處理資金付款業務，實現支付結果自動回寫在支付憑證上。銀行收款由出納發起，由銷售人員認領后，根據收款類型，進行收款報賬。（2）費用報銷。公司財務共享中心與攜程商旅平臺對接，員工出差在攜程商旅APP上預訂機票（火車票）和酒店，由公司統一支付給攜程，出差補貼按照公司《員工出差管理辦法》規定標準支付給出差員工。攜程商旅平臺提高員工差旅報銷的效率，提升員工出差體驗，真正實現了“拎包走、拎包回”的一站式出差方式。（3）會計核算。財務共享中心通過建立系統、完整的財務核算體系，形成標準化、流程化、系統化的作業過程，從而實現核算口徑、方法、流程的統一。

（二）搭建費用管控平臺。公司搭建以預算為起點的費控管理平臺，建立與收入規模相匹配的柔性費用管控體系，貫徹無預算不支出的原則，實行費用事前申請原則，嚴控費用支出。公司以部門為費用控制中心，按照年度費用預算實施“年度總控、月底分控、歸口管理”的費用預算管控模式。在日常管控中，費用報銷的申請、審批、單據掃描上傳、預算控制都在費用管理平臺進行，從而使歸口和使用部門可以實時查詢費用預算和執行情況，為費用管控提供了有力支撐。

二、業財融合

2016年6月，財政部頒布《管理會計基本指引》指出“在遵循融合性為基礎的情況下，對管理會計加強應用與控制”，首次創造性提出業財融合的觀點。業財融合是一種新的管理理念，是現代企業財務管理中財務轉型的新方向，要求企業財務不再局限于傳統財務核算模式，而是向戰略管理型財務轉變。業財融合是指業務和財務的一體化，實現業務流程、財務流程、管理流程的有機結合，從而實時實地管控經濟業務，真正發揮財務的管理控制職能。

目前，絕大部分公司財務流程與業務流程缺乏聯動互助，信息孤島的問題日益凸顯。業財融合要求公司財務部從公司發展全局出發，放低姿態，積極適應變化，融入業務，支持業務發展，服務經營管理。（1）公司財務部要深入參與企業業務板塊的重組、混合所有制改革等一系列改革工作當中，為企業改革保駕護航。（2）公司財務部要深入參與企業成熟業務的投標及全過程的成本管控，實現產品全生命周期的成本核算，把握好核心業務對企業發展、企業盈虧的影響。（3）公司財務部要積極參與企業新業務、新商業模式拓展，分析新業務新模式的商業實質、成長空間、盈利能力，重點關注風險識別和應對，發表專業意見和建議。通過業財融合的實施切實保障企業提質增效、降低成本、提高管理效率、創造企業價值。

三、建立全面預算管理體系

建立集團公司預算、事業部預算和子公司預算“三位一體”的系統架構，持續打造橫向融合、縱向貫通、管控到位、保障有力、職責明晰的全面預算管理體系。全面預算要發揮統馭各項經營管理目標的主線作用和專業預算的職能作用，上承戰略，下接經營，通過預算工作的循環推進和閉環管理，推動全集團公司以預算管理為抓手，充分體現企業的戰略意圖，促進戰略規劃有效落地;分解經營目標，統籌資源配置，管控經營過程，實現績效指標，為支持和服務集團公司的戰略發展和經營管理貢獻力量。全面預算管理系統建設主要包括以下幾個方面：

（一）不斷深化全面預算管理的制度建設、組織建設和流程建設，建立以公司董事會、總經理辦公會、預算管理委員會為決策層，以財務部預算管理辦公室、專業職能部門為支撐的管理層，以各事業部、子公司等業務單元為落地執行層的全面預算管理體系。財務部與運營管理部、戰略投資部、技術管理部、人力資源部等專業管理部門密切銜接配合，打通預算目標、編制、執控、分析、調整、考核全流程管理閉環，形成以全面預算為統領，各預算業務單元協同融合，既管理統籌、信息共享，又分工負責、分頭管理的預算工作機制。

（二）堅持“質量第一、效益優先”原則，以戰略規劃為指引，優化資源配置，聚焦要素資源產出的效率效益，著力保障科技創新、改革改制、結構調整、產業升級等戰略預算資源安排，對經營效益不佳、產能過剩和缺乏增長潛力的領域壓縮資源投入，倒逼業務轉型調整，全力應對和化解經營風險，推進“降杠桿、減負債”工作，努力實現有限資源的優化配置和有效應用，提高公司經營效益和效率。

（三）公司各業務、職能部門協同聯動，以滾動預算為抓手，加強預算執行的動態監控、分析反饋和糾偏調整，采用按月滾動、按季調度的方式開展預算日常管理，每月召開“經營分析例會”密切橫向溝通，加強縱向協調，以月保季、以季保年，共同保障年度經營指標和戰略目標的順利實現。

四、戰略財務管理

在新一輪科技革命和產業變革日新月異，國內外政治經濟形勢復雜多變的背景下，財務如何發揮資本戰略引領作用對企業新一輪高質量發展十分關鍵。主要做好以下工作：

一是依據企業戰略目標，充分考慮企業內、外部環境、人員素質、資金狀況等一系列因素制定公司未來財務管理發展和戰略財務管理目標，充分發揮財務管理的資源配置和預警功能;二是為高層管理者提供更廣泛、更準確、更深層次財務及非財務信息，及時抓住市場發展機遇，降低企業經營風險，做出有利于企業發展的決策，使企業在市場競爭中獲得相對優勢;三是發揮資本戰略引領作用，圍繞“創新驅動、資本協同”要求，探索產融結合新模式，資本并購高科技企業，突破現有公司產業規模，布局國內外先進產業，為公司未來發展拓展產業空間。

五、財務人才培養

黨的十九大報告強調“聚天下英才而用之，加快建設人才強國”，企業競爭的根本就是人才的競爭，財務管理工作的有效實施離不開高素質的財務專業人才。公司應深化人才建設創新，構建立體式、網絡化、全球一體化人才管理體系，努力發揮全公司智慧資源優勢。根據業務專業性分工，財務人員分為6個業務小組：預算綜合組、決算組、成本費用組、稅務保險組、資金組、信息化組，每組設立一個業務組長。通過分組，建立權責明確的分工制度，同時將高水平人才從繁忙的工作中解放出來，負責財務管理工作。公司財務部要進一步夯實“一人雙崗”機制，既承擔管理職能崗位職責，又承擔業務板塊專員職責，負責相關業務小組的工作。安排各業務小組輪流學習計劃，執行輪崗交流制度，進一步推行職業導師制，逐步培養成精通投資管理、戰略管理、資本運營、投融資管理的復合人才，采用各種方式選拔和培養財務骨干，做好公司財務人才梯隊規劃與建設，為企業的發展提供強大的人才支持。

參考文獻：

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