淺析小米公司“不同尋常”的人力資源管理

鄭洪磊

摘? 要：小米公司作為手機(jī)品牌的后起之秀，短短幾年就一躍成為中國本土手機(jī)行業(yè)巨頭之一，其世界影響力也不斷提高。本文將就對小米公司績效管理的分析，淺談個人觀點，并加以闡述。

關(guān)鍵詞：小米、人力資源管理、績效管理、扁平化、KPI

小米“獨特”的管理模式：

一、人員的精簡

小米團(tuán)隊一直以“用最好的人”為原則選拔員工。在人員選拔方面小米不惜重金聘請，用他們的話來說“最好的人本身有很強(qiáng)的驅(qū)動力”。所以，在招聘方式中，小米多以社會招聘為主，校園招聘比例較低。因為，員工的實際工作能力、經(jīng)驗，是這種高標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)隊的所看重的。

二、員工的培訓(xùn)

小米在員工培訓(xùn)中更加注重員工自身思想道德以及企業(yè)文化的培訓(xùn)。因為人員招聘的高精度，所以小米不太重視員工工作能力的培訓(xùn)。

小米在員工培訓(xùn)中有一大特點，就是自我培訓(xùn)。小米員工自發(fā)性組織交流的頻率高，加強(qiáng)員工之間的交流。

三、績效考評

績效考評，是企業(yè)中必不可少的一項人力資源管理內(nèi)容。而在小米公司中，“去KPI”模式已經(jīng)成為一種特有的管理模式。扁平化管理也是小米公司的特色管理模式。

四、薪酬福利

小米的薪資水平并不是同類型企業(yè)中最高的，但是小米的“軟性福利”，確實是為員工的依附性有了很大幫助。

例如，“人人持股”。將員工給別人打工的傳統(tǒng)模式，轉(zhuǎn)變成為員工自己給自己打工，提升了員工的熱情，增加品牌的競爭力。

“不同尋常”的績效管理與“相輔相成”的員工招聘：

一、“去KPI”

雷軍發(fā)言曾說：“我們決定繼續(xù)堅持‘去KPI的戰(zhàn)略，放下包袱，解掉繩索開開心心地做事。小米公司永遠(yuǎn)是小公司，但是它是國內(nèi)最高地準(zhǔn)入門檻公司，小公司地靈活性和對市場反應(yīng)地快速性是他最大的優(yōu)勢。”

小米“去KPI”模式的成功是有先決條件的——利益共同體。小米高自由度的管理模式，是建立在人員的選聘、培訓(xùn)上的。簡單來說，小米需要的人是需要三個重要的特點：有能力、有責(zé)任心、有自驅(qū)力。當(dāng)把這樣的人聚集在一起，組成一個團(tuán)隊，樹立一個共同的目標(biāo)和共同的利益，也就可以實現(xiàn)高度自由。

高自由度的管理模式，傳統(tǒng)的績效管理，自然不能滿足團(tuán)隊要求。

執(zhí)行簡單機(jī)械的KPI制度，容易掉入過度管理的惡性循環(huán)。因此，“去KPI”便是小米公司的獨特之處。但是，“去KPI”是對絕對意義上KPI的一個升華。傳統(tǒng)企業(yè)的KPI是將一切量化成數(shù)據(jù)，而小米公司卻賦予了新的意義。那就是如何超越用戶的預(yù)期，讓用戶愿意口口相傳，讓用戶成為粉絲，讓用戶給他的朋友推薦。

二、高效管理

小米的“去KPI”并不是不量化考核，而是能夠顯而易見量化的就量化，不強(qiáng)調(diào)強(qiáng)制量化。注重員工的個體價值，而不是組織價值。

小米公司在管理者對員工的績效考評時規(guī)定，每一位管理者評價員工數(shù)量有上限，上限人數(shù)為10個人。

當(dāng)然，扁平化管理同時體現(xiàn)在績效管理方面。小米的績效層級基本上控制在兩到三層，保證每個人的日常工作的反饋可以清晰可見。

同時，小米在人員管理中給予員工信任。

三、員工招聘

小米在員工招聘方面，素來是寧缺毋濫。小米在這幾年人才增長速度是相較于同類型公司比較慢的，核心研發(fā)團(tuán)隊也僅僅千人左右。

小米高標(biāo)準(zhǔn)的員工招聘，保證了團(tuán)隊的“高純度”，同時減少了績效考核的壓力，越優(yōu)秀的人才自律性與配合度就會越高。

小米的扁平化的成功就是基于小米相信優(yōu)秀的人本身就有很強(qiáng)的驅(qū)動力和自控能力。而一個并不優(yōu)秀的同事，可能會影響到整個團(tuán)隊的工作效率，甚至是公司的利益。

小米內(nèi)部公認(rèn)優(yōu)秀人才的三大標(biāo)準(zhǔn)：

1.能多線程處理問題，且都可以高效完成;

2.更早的完成任務(wù);

3.主動完成工作，有創(chuàng)新力。

存在的缺陷：

1.扁平化的管理減少了基層員工的晉升通道，容易影響員工的情緒。根據(jù)雙因素理論中，激勵因素能使人更加努力的工作，從而影響團(tuán)隊、企業(yè)。員工的成長與晉升，是員工更好獲得成就感的途徑之一。因此扁平化的管理也就要求了企業(yè)在其他方面給予員工相應(yīng)的滿足。

2.可能存在個人英雄主義。費盡心力招來的高端人才，尤其是決策領(lǐng)導(dǎo)層，可能存在意見分歧。

盡管出發(fā)點都是為了團(tuán)隊的發(fā)展，但是各自都是領(lǐng)域的佼佼者，意見不合，極容易影響團(tuán)隊發(fā)展，同時容易形成小幫派、小集體，影響公司、集體的利益。

3.團(tuán)隊缺少新生命力。在員工招聘時，小米團(tuán)隊在追求精簡、高效的團(tuán)隊時，盡力去發(fā)掘高端、成熟人才，選擇大都為社會招聘。因此，就會忽略有潛力的畢業(yè)生、年輕人。

大量招募成熟人才，短時間內(nèi)，團(tuán)隊會有質(zhì)的飛躍。但是時間一長，弊端會慢慢浮現(xiàn)：

（1）.創(chuàng)新力不足，逐漸落后其他公司團(tuán)隊;

（2）.競爭力不足，團(tuán)隊缺少新鮮血液;

（3）.思想固化，團(tuán)隊易獲得滿足感;

（4）.缺少競爭力，沒有危機(jī)意識。

4.“去KPI”模式需要員工有強(qiáng)烈的個人意愿愿意與企業(yè)共同發(fā)展。高端人才需要對企業(yè)文化有認(rèn)同感，愿意與企業(yè)一同發(fā)展。普通員工需要在團(tuán)隊中找到歸屬感，愿意與企業(yè)一起面對問題、困難。如果對團(tuán)隊缺少了認(rèn)同感、歸屬感，企業(yè)的計劃、政策只會流于表面，員工也就缺少凝聚力。

解決的措施：

1.分散領(lǐng)導(dǎo)層的管理壓力，增加人力資源管理部門。

2.根據(jù)雙因素理論，保證員工的保健因素，同時加強(qiáng)激勵因素建設(shè)。或者可以在薪酬福利上，增加員工的薪酬，給予更多元、新形式的軟福利，使員工獲得幸福感，歸屬感。

3.針對個人英雄主義、小集體，企業(yè)應(yīng)該注重團(tuán)建工作，引導(dǎo)全體員工向好的方向發(fā)展，增加凝聚力。同時，安排工作注意分工明確，每個人的職責(zé)、任務(wù)要透明，出現(xiàn)問題糾責(zé)到個人。要有明確的監(jiān)督制度來管理，規(guī)范此類行為，防患于未然。

4.員工招聘時，增加校園招聘的比重，著力發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)新生資源。為團(tuán)隊注入新興力量，增加團(tuán)隊的競爭力。同時要注重對高級人才的“控制”，以免造成人才流失。

5.員工培訓(xùn)時，可以實行“老帶新、快帶慢”的方法，增加團(tuán)隊的凝聚力，保證每一位員工都可以跟隨團(tuán)隊一起進(jìn)步、發(fā)展，保證每一位員工都可以找到自己的位置，都可以在自己的領(lǐng)域發(fā)揮自己的才能。

總結(jié)：

無論是企業(yè)文化，還是管理的某一環(huán)節(jié)，不難發(fā)現(xiàn)：小米公司一切管理決策都是“以人為本”，而所有問題的解決都是為了“與顧客交朋友”。所以，當(dāng)把員工、顧客和企業(yè)文化三者結(jié)合起來的時候，就有可能成功。利益永遠(yuǎn)是第一位，但是缺少群眾支持的，是無法立足于社會的。

小米公司的成功并不是偶然，但其獨特的管理模式，也是值得每一個位創(chuàng)業(yè)人深思的。我們不能固守成規(guī)，我們需要學(xué)會靈活變通，嘗試跳脫舒適圈，尋找新的可能性。只有在跌跌撞撞中，才能找到適合自己的方式。

參考文獻(xiàn)

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[3]? 淺談小米的人力資源管理new.qq.com/omn/20180315/20180315G0HSW8.html

[4]? 小米員工透露：這才是小米績效考核與眾不同的地方www.sohu.com/a/108420220_187697

[5]? 小米公司人力資源管理現(xiàn)狀及對策淺析https：//wenku.baidu.com/view/7f5baf120242a8956aece467.html

[6]? 淺談小米“去KPI”背后的故事https：//www.hrloo.com/lrz/14518958.html