建筑企業集團財務共享模式建設的探討

何泳螢

摘要：本文從大型建筑企業管理地域廣的特點出發，基于財務傳統核算模式的缺陷和財務共享模式對企業管理水平和效率的提升作用，探討其從傳統財務核算方式向財務共享模式轉變的必要性，并對企業實施財務共享模式可能遇到的問題和解決措施進行初步探討。

關鍵詞：集團企業;建筑企業;財務共享;財務管理

一、財務共享模式概述

財務共享，是指將企業集團內部大量重復、易于標準化和流程化的工作抽離出來，進行流程再造和集中處理，從而對財務管理模式進行變革，達到提升效率、降低成本、加強管控等目的。建筑公司受其自身特點影響，規模體量大，工程項目、分子公司布局廣泛、分散，實施財務共享是建筑集團公司提升管理效率的主要途徑之一。

二、財務共享模式的優勢

1.財務共享模式下，財務核算標準化、流程化，集團所有分子公司，項目數據錄入系統后，以統一規則輸出數據，并及時反映至總部，減少了因財務人員個人主觀原因導致的核算差異。

2.財務共享通過流程再造和利用信息化手段，可節約大量人力資源。如傳統的報銷付款業務，報銷人僅需將報銷憑證掃描上傳，在系統執行電子審批審核程序，完成后系統自動生成憑證，各項目定期將紙質單據匯總郵寄至共享中心即可，免去了大量的數據錄入工作和財務人員來回于各項目的跑動。隨著科技的逐步發展，區塊鏈技術的應用，電子發票的推行，數據錄入更可簡化為掃描二維碼或條形碼，掃描即可取得相關業務的全部信息，大大縮短數據輸入時間。勞動力的釋放可以使財務人員更好地向管理型發展。

3.財務共享改變了傳統的分散、各自為政的局面。傳統模式下，即便是已經實現資金集中的企業，也僅能依靠各項目財務人員報送的資料統計資金情況和制定資金計劃。但在財務共享模式下，甲方付款進度、分包及供應商支付資金計劃、項目資金盈余等數據均能通過系統實時生成，以便管理者能更好地進行資金調配，提高資金利用效率。

4.傳統核算中，集團總部只能通過財務報表來考核項目經營情況，有其滯后性和失真性。通過業財融合的財務共享系統，將業務、人力等相關數據接入，形成完整的數據鏈條，使管理者能及時準確地了解項目真實情況。同時可以建立甲方、供應商信用管理系統，降低舞弊的可能性，保證企業管理目標的一致性，實現企業價值最大化。

三、建筑企業集團傳統財務核算模式的缺陷

大型建筑企業在進行跨區跨國市場布局時，需要轉變管理思路，創新管理模式，提高管理水平。第一，建筑企業項目遍布全國乃至全球各地，傳統管理手段需要在項目當地成立分子公司，或至少建立一個后臺管理團隊，財務也是必須派駐的崗位之一。隨著項目數量的增加，沿用傳統管理辦法將使企業人員架構臃腫，資源浪費和成本增加。第二，大型建筑企業不僅僅是簡單的項目管理，現代的建筑企業已經是集投融資、經營、管理、建設于一體的綜合體，財務工作不再是簡單的項目收入成本核算，還需要做到業財融合，從源頭上提升整體的財務管理水平。而傳統大量分散、孤立、多層級的財務核算，會帶來信息失真、效率低下、職位冗余、監控漏洞等一系列的問題。

1.大型建筑公司覆蓋范圍廣、管理幅度寬，分子公司和項目分布廣，財務規章制度貫徹落實不徹底，各財務人員業務水平不均衡，財務核算的差異使會計信息的及時性、準確性難以得到有效保障，并影響著集團合并財務報告的質量。

2.會計人員從事大量的基礎會計工作，效率無法得到有效提高。大型建筑集團在BT、BOT、PPP等多種非傳統承包經營模式下，需要更多財務管理型人才，從投標開始真正參與到整個項目流程中，進行包括投融資方案設計、收益測算、成本管控等的財務管控工作，而非僅僅的事后核算和數據呈現。但傳統管理模式下，會計人員多數時間被基礎工作捆綁，有些一人兼管多個工程項目的，跨地域流動也耗費了會計人員大量的精力和時間。

3.資金缺乏統一管理，不能得到充分利用。因為項目規模、甲方實力、合同條款等的差異，不同項目的現金流情況不盡相同。回款情況較好的子公司或項目，資金盈余卻不能產生效益，回款較差甚至需要墊資的項目，卻需為融資支付較高的資金成本，導致集團資金利用效率下降，整體盈利能力降低。

4.管理目標的一致性得不到保證。在利益驅動下，分子公司財務人員可能做出不利于公司長期發展的短期獲利行為，例如為了考核目標調節利潤，按照主觀選擇安排付款資金計劃，甚至在對分包商、供應商招投標過程中出現舞弊行為等。過于分散的財務管理，難以保證管理目標的一致性，進而影響企業價值最大化的實現。

四、企業集團財務共享建設中的問題

1.核算崗位工作較基礎，不利于財務人員成長。由于財務共享模式是將集團內部大量重復、基礎的工作流程抽離出來，由共享中心的核算崗位統一完成，該崗位工作簡單重復，附加值低，雖然是會計核算的基礎入門工作，但長期從事該崗位，容易使財務人員造成倦怠，也不利于其職業生涯的成長。

2.沒有統一各職能部門的規章制度，匯集到財務系統的信息標準化程度不高。在未實現財務共享模式以前，各分子公司、各職能部門管理水平參差不齊，相關規章制度的貫徹程度不一，信息輸出標準不一致，業務流程紊亂，嚴重影響了財務共享的效果，加大信息后期集中處理的難度，浪費人力的同時也降低了系統運行效率。

3.業務線和財務線從獨立到整合的過渡問題。共享模式建立過程中，系統數據整合包括橫向和縱向兩個方面。縱向上，需要把集團本部和各分子公司的財務系統以統一邏輯整合。橫向上，建筑企業的人力資源系統、商務系統、材料管理系統等數據也需要整合到共享系統中，為整個集團的信息共享提供支持。由于涉及的數據龐大且復雜，在共享模式的建立前期，如果規劃缺乏遠瞻性，系統規劃缺少整體性，將會導致業務系統和財務系統的對接和傳輸不順暢。

4.前期籌備投入大，見效慢。財務共享中心的建立是一個長期的過程，尤其是建筑企業，涉及復雜的分包材料和人工成本核算，系統在投入正式運營之前，從招投標到核算到決算，再到項目完結后的質保金結算等，都需要進行詳細的業務調研、計劃制定、模型建立和反復測試等多個過程，人力物力投入較大，但其成效需在系統正式運營上線后才能逐步顯現。這對毛利較低的建筑企業來說，利潤會受到一定影響。這容易使一些企業管理層放棄轉型，繼續沿用傳統管理模式。

5.電子流程無法發現的錯誤將被忽略。當財務共享實現電子化流程以后，數據以固定模式輸入，降低了人工參與的程度，雖然提高了工作效率，但一些需要經驗數據來審核的問題卻容易被機器忽略。例如供應商招投標過程中的舞弊行為、報銷的業務真實性、人賬科目的準確性等僅系統邏輯無法辨別的事項。

四、完善企業集團財務共享的應對措施

1.因才施用，加快輪崗，促進管理人才的升級轉型。企業應保持財務團隊的梯隊建設，因才施用，將財務人員根據專業和能力進行分類，將業務型人才培養成業務和核算專業標桿，將管理型人才向戰略財務轉型，做到業務素質與崗位職能相匹配。同時建立人員交流培訓機制，使財務人員彼此學習，共同成長。另外，有條件的建筑企業也可充分利用信息技術，對信息錄入、對賬、票據核對等基礎工作實現業務流程現代化，用自動化手段取代人工實現自動報賬和自動審核，提高效率，釋放會計基礎審核人員，進行更高價值的財務管理活動，從而推動企業財務人員業務素質和管理水平的整體提高，帶動企業財務管理團隊的建設工作。

2.建立標準化流程，統一數據錄入規則。為保證財務共享的質量，集團應建立標準化流程，統一核算制度、管理制度和審批流程。在共享系統方面，應提高系統的用戶友好度，簡化用戶操作程序，并推出用戶操作手冊，對全集團員工進行培訓和推廣，使全體員工，特別是非財務線的員工輸入數據時有規可依，有章可循。只有提高并普及標準化，才能使財務共享系統順利運行并為企業提供正確有效的決策支持。

3.充分調研，做好規劃，順利完成業務系統和財務系統的數據集成過程。財務信息化的推進歷程已有十余年，現在基本所有企業已告別手工賬，配備財務信息化系統。但傳統的單個完整財務核算系統由于缺乏聯動性，變成了信息孤島，傳統的會計基礎電算化已不能滿足企業發展的需要。要做到真正的財務共享，必須打破孤島，將財務流程與合同、物資、材料、人力等業務流程有效融合。這需要管理者在構建共享系統的前期，具有戰略前瞻性，充分調研，從硬件配套，到運行邏輯，到系統界面設計等，做好整體規劃，使系統能快速有效地處理和輸出信息，達到提高管理效率的目的。

4.財務共享的建設需要管理層的大力支持。建設初期系統建設投入對企業利潤的影響，可能使一些建筑企業的管理層望而卻步，無論是私人企業或是利潤與管理層績效掛鉤的國有企業，對于大多數管理者而言，利潤指標是關鍵性的企業管理指標。但共享模式是數據化時代大型建筑企業集團發展的必由之路，雖然前期增加了企業成本，但長期來看，可以有效地提高企業的財務管理水平，降低管理成本，最終更好地提高企業盈利能力。因此財務共享工作的推進需要企業管理層擁有長遠發展的目光，堅定不移的大力支持。

5.建立完善的風險預警體系和內控監督機制。財務共享系統的數據輸入實現流程化、自動化后，應加強后期的監督，定期隨機抽查系統數據的真實性和合規性，完善企業的內控管理體系，彌補信息化系統化的缺失，使企業在利用數據化提升管理效率的同時，也能降低企業財務風險。另外，企業在檢查監督過程中，也可以發現系統的漏洞，從而不斷改進業務管理流程，進一步提升財務共享信息系統的效用。

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