淺析中小房地產企業全面預算管理問題及對策

李秀英

摘要：面對競爭對手的不斷出現，各種調控政策的不斷出臺，新的營銷方式創新及消費者對住房及服務需求的不斷變化，特別是“互聯網+”大數據時代的到來，都對房地產企業的生存和發展提出了新的挑戰，尤其是中小型房地產企業的經營壓力與日俱增。全面預算管理是以企業的戰略定位為導向，有效整合企業內部各種資源，規范管理流程，完善考核機制。實施全面預算管理能幫助中小房地產企業提升管理水平，增強企業的核心競爭力，幫助企業在日益激烈的市場競爭及壓力下實現持續穩健發展。文章通過淺析中小房地產企業全面預算管理的現狀、問題及原因，并提出實施全面預算管理的一些對策及建議，希望對中小房地產企業在新的政策及市場競爭壓力下提升管理有所借鑒。

關鍵詞：中小房地產企業;全面預算;戰略定位

現代企業的全面預算管理是以企業的戰略定位為導向，以企業按規范的流程編制的全面預算為基礎，涉及全方位、全過程，面向全員，集執行、監督、考評、激勵于一體的企業綜合管理控制系統。全面預算管理可以幫助中小房地產企業把戰略決策具體化和數量化，起到激勵員工，過程控制及有效獎懲的重要作用。企業全面預算管理的關鍵絕不是單單降低成本，削減各項費用，而是通過全面的預算管理、通過精細化管理降低隱形成本，優化企業管理流程從而做到企業資源的合理配置及整合，真正達到有效地、全面地降低企業全部營運成本，提高企業經濟效益的目的。隨著近幾年市場管理越來越規范，各種規章制度不斷完善，房地產行業已經過了“賣圖紙”的粗放管理階段，進入精耕細作的精細化管理階段，全面預算管理地實施將強有力的幫助企業實現精細化管理。

一、房地產企業全面管理的現狀

在2009年后，中小房地產公司如雨后春筍般冒了出來。當時在房價上漲的影響下，人人都想去做房地產，大家都認為房地產行業暴利，認為只要有了地，躺著也能賺錢。所以中小房地產企業起步階段管理意識淡薄，而且對全面預算管理的概念停留在財務管理層面，認為預算是財務部門的工作，沒有認識到它的全員全過程性。還有一個誤區，房地產開發項目在啟動前都會做工程造價預算，大多數企業對工程造價預算很重視，也誤認為這就是房地產企業的預算，并以此作為預估項目利潤的基礎，從而得出項目利潤情況的概算。但在項目實施過程中，大多數企業只關注現金流，秉承“現金為王”的理念，成本控制意識淡薄。好多項目開發結束，完成稅收清算及財務決算后，實際利潤和預期差異較大;即使總結分析原因，也只能作為事后的反饋，無法做到事前控制，過程跟蹤。歸根結底是沒有領會到全面預算的精髓，沒有重視全面預算的全過程，造成企業的管理粗放。

二、中小房地產企業全面預算管理面臨的困境及問題

（一）意識薄弱、概念模糊

很多中小房地產企業自身實力弱，更多的關注短期利益，只考慮發展新項目，認為全面預算管理僅是財務部門的工作，不但自己不會參與預算制定及執行過程，更沒有意識安排各部門及全員參與。殊不知全面預算體系包括業務預算、資金預算、籌資預算和財務預算，既反映企業日常經濟活動，也反映企業資本性財務資金籌措和使用，全面覆蓋各部門的業務。而且房地產行業的全面預算既包括項目全周期投入產出計損益情況，還包括分解到每年度的經營計劃、銷售預算、開發成本預算、管理費用預算、財務費用預算等預算指標;還包括根據開發計劃及節奏延伸出來的工程施工計劃、銷售開盤及回款節點計劃、證件辦理計劃、驗收及交付計劃、物業服務標準、人力資源儲備及培訓計劃等非財務指標，涉及到各個部門全體員工，通過各項指標的分解能清晰的梳理出開發計劃及工作流程。如果其他部門都不配合，僅靠財務部門無法對業務數據做出合理的判斷。

（二）預算編制基礎不科學，方法單一

房地產企業的工程造價預算先后采用過99定額、09清單、港式清單等作為編制依據，而對于全面預算沒有很科學的編制基礎。常規做法是，開發成本部分以工程造價預算為基礎，其他費用通常區分為固定費用和變動費用。中小房地產企業也很少有歷史數據可以參考，在費用編制上要么采用零基預算，要么簡單的根據行業平均數據結合固定增長率計算確定，方法單一。預算結果不能和整體戰略及當年的經營指標掛鉤，而且預算編制通常側重于結果而不關注過程。

（三）預算機構不健全，執行力度較弱

中小房地產企業由于對全面預算的意識比較薄弱，管理體系簡單，管理方式垂直單一，所以很少專門設立預算管理委員會，也很少由董事及高管成立全面預算工作小組，分工安排全面預算工作。大多數企業都把預算工作界定為財務部的工作職責，由財務部牽頭，完成全面預算工作。但是由于財務人員專業受限，且很少了解企業長期戰略目標，不能通過全面預算完善業務流程及提升管理效率。而且預算基本停留在“年初編一編，年末看一看，年中不管用”的層面，對整體的開發流程掌握不全面，只能根據匯總數據，對資金的匹配及利潤率的控制提出財務部的建議，追求片面的數據指標，成為匯報的“效果圖”，預算執行過程中其他部門也不會積極配合，執行力度較弱。

（四）預算缺少分析，與考核機制脫節

由于中小企業全面預算工作主要由財務部門來完成，在執行過程中各部門很少能嚴格的按照預算目標執行，財務部也很難做出完整的年度及月度預算執行差異分析，能提供的只能是純粹的數據差異，沒有辦法根據差異分析發現企業管理過程中存在的問題，也就達不到通過預算提升管理效率的目的。而且，人力資源部門的考核工作根據各部門的業務特點確定，與預算指標脫節，再加上考核人員的專業限制及個人傾向和愛好，又沒有預算目標作為依據，導致考核缺乏公平公正性、流于形式，很容易形成大鍋飯、平均主義，對人力資源管理工作會造成較大的困擾。

三、中小房地產企業全面預算管理的對策及建議

（一）提升管理意識，明確概念

中小房地產企業的老板、股東及高管應該高度重視全面預算管理的作用，從機構設計，制度約束及人員配備等各個方面全力支持全面預算工作。要組織全員培訓，強調預算管理的重要性，詳細講解預算編制的方法和過程，讓全員了解預算目標與考核機制緊密掛鉤，與個人收入息息相關，了解公司實施全面預算管理的決心，提升全員參與意識。而且，應該正確理解全面預算管理和工程造價管理的區別，明確這兩項預算的概念。

（二）合理界定編制基礎，選擇多種方法

全面預算管理應以企業長期戰略管理為基礎，首先根據項目開發周期制定出項目銷售預算、開發成本預算、費用預算、工程施工計劃、人力資源計劃、銷售推廣計劃、房屋交付計劃及項目預計利潤等全面預算的各項內容，然后分解出年度及月度計劃，并且根據各項指標的特點及要求，靈活選擇固定預算、變動預算、零基預算及滾動預算的方法，尤其應多嘗試滾動預算，將預算期與會計期間脫離，隨著預算的執行不斷的補充預算，使預算周期始終保持12個月，使各級管理人員對未來始終保持12個月時間的考慮和規劃，從而保證企業有充足的時間規劃未來經營活動。

（三）完善管理機構，加強執行力度

確定完善有針對性的組織架構是實施全面預算的基礎。中小房地產企業大多沒有專門的預算委員會來專門負責全面預算工作，但是由于管理模式簡單，管理方式直接，可以成立全面預算工作小組。由公司總經理或副總經理任組長，從現有各部門選擇各種專業的人員擔任組員，把全面預算管理工作作為預算管理小組的工作職責，明確分工，制定工作計劃，責任落實到人，全員參與。根據預算編制梳理出業務流程，由預算工作小組組長以全面預算梳理出的業務流程作為企業日常管理的目標，按年按月按節點嚴格實施，并且工作小組應長期存在，不應在編制預算時成立，執行過程中解散，應隨時加強預算執行力度，充分發揮全面預算提高管理效率的作用。

（四）定期分析，與考核機制掛鉤

有了全面預算工作小組的組建，并不斷加強預算的執行力度，就形成了全面預算管理的各項財務指標（銷售額、回款額、開發成本、銷售費用、財務費用、管理費用、配套費、施工周期等）及非財務指標（員工離職率、客戶滿意度、證件辦理速度、物業服務等級、企業文化建設等）。人力資源管理部門可以以各種指標作為考核依據，定期預警指標完成情況，并提請預算管理工作小組，分析原因，尋找改進的方法。月度的績效考核和預算指標完成情況掛鉤，客觀公證，讓員工的努力都能得到認可，從而提升公司整體的管理素養，也能激發員工的工作積極性，留住人才，保持企業核心競爭力。

“打鐵還需自身硬”，面臨越來越規范的市場，面對“互聯網+”大數據時代的到來，中小房地企業在適應新的營銷理念及購房業主需求的同時，應該加大力度推行全面預算管理，以幫助整合企業內部各種資源，規范管理流程，完善考核機制，有效幫助中小房地產企業提升管理水平，增強企業的核心競爭力，確保企業長期戰略目標的實現。

參考文獻：

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（作者單位：陜西聚旺偉業房地產開發有限公司）