淺談業財融合在客戶定制化產品制造企業的應用

李國勝

摘要：隨著我國經濟發展步入新常態，由高速發展向高質量發展轉變，企業間的競爭加大，企業利潤空間變窄。并且，隨著信息技術和人工智能的快速發展，傳統核算型財務也越來越不適應企業發展的需要，企業急需財務與業務融合。文章在分析業財融合在客戶定制化產品制造企業中應用的重要性基礎上，分析了客戶定制化產品的制造企業特點，以產品毛利、生產成本管理和控制為主線，深入探討財務如何融入到業務運營活動（銷售、采購、生產和倉管）過程，分析了業財融合在客戶定制化產品制造型企業中應用的關鍵點，并分析了業財融合在客戶定制化產品制造型企業應用時需要注意的問題。

關鍵詞：客戶定制化產品;制造企業;業財融合

一、客戶定制化產品的制造企業特點

客戶定制化指根據客戶的特殊需求，從最初產品研發、設計開始，設計出滿足客戶需求的零部件或產品樣品，樣品經客戶確認后，客戶再下正式訂單給企業生產。客戶定制化產品的制造企業，通常有以下特點。

1.下正式訂單前，客戶與企業有較長時間的反復溝通確認過程。

直到客戶認為該樣品產品滿足了其需求，整個研發設計才結束，才會考慮下正式訂單采購。我所在企業一般的產品都有三輪的樣品打樣給客戶確認的過程，這個過程一般都有三個月及以上的時間。

2.客戶的每個訂單相對獨立，分散，也有相對獨立的銷售報價，很難形成規模經濟優勢，生產的經驗曲線效應也不明顯，這樣生產成本較高，業內也常稱一個訂單為一個項目。

3.產品因為是客戶定制化，這樣不同訂單的產品，生產該產品的材料或部件較少通用，庫存材料的管理很重要，容易導致多余庫存材料產生存貨減值損失。

4.基于客戶需求設計和生產產品，所以對于客戶的需求，快速反應和服務客戶很重要，這樣需要與之相適應的高效順暢的內部運營流程。

二、業財融合在客戶定制化產品制造型企業應用的關鍵點

（一）事前定產品毛利目標

1.基于產品的BOM表（Bill of Material，組成產品的物料清單），財務部門設計產品報價的模板，從流程上提高產品銷售報價的準確性，避免重要成本或影響因素遺漏。因為是客戶定制化的產品，這樣每個客戶的產品成本和售價是不一樣的。理論上，每個產品都有構成這個產品對應的物料或部件，這個物料或部件清單， 制造行業內稱之為BOM 表，這個BOM表成本，也就是產品成本結構中的直接材料。這樣在收到客戶的每個訂單之前，企業都會基于BOM表給這個產品報價，這樣確保了材料報價成本的準確性。

2.技術部門、采購部門、銷售部門和財務部門合作完成產品的銷售報價，技術部門從工程設計的專用軟件中導出產品BOM表，并確保產品BOM表的準確性，這樣就構成產品的物料就不會遺漏。采購部門向合格供應商名錄中的企業詢價，確定最佳的采購估價（也許是上次的實際采購價），財務部基于直接人工和制造費用的標準成本，并結合該產品的技術參數和生產復雜程度，測算出該產品直接人工和制造費用成本。 財務部門還要考慮其他因素：基于物料是否通用（不通用，以后會產生存貨減值損失或報廢）， 材料的MOQ（Minimum Order Quantity最小起訂量）是否需要攤入該訂單成本;多下單的余料是否需要攤入該訂單成本;綜合考慮可能涉及的稅費，測算出毛利率等，算出建議的銷售報價。銷售部綜合這些信息，結合市場和客戶的信息，確定最終的產品報價給客戶。對于復雜的產品和金額較大訂單，這些相關部門可以開專題會議確定銷售報價。

3.財務部門將產品報價時的報價BOM表電子文件保管好，以便日后審批采購訂單和評價比較該銷售訂單的實際生產成本和報價階段報價成本的差異。

（二）事中控制產品生產成本

1. 收到客戶訂單后，進入材料采購階段，介入采購部門，控制物料采購成本。

（1）一般來說，每個企業都會根據實際情況，財務部門會制定一個資金授權審批制度，對于一定金額的采購訂單，財務部門審批是采購訂單審批的一個重要環節。這樣在審批采購訂單時，可以關注兩個方面： 一是比較該采購訂單中物料的實際采購價是否低于產品銷售報價階段時的該物料估價;二是比較該采購訂單中物料的實際采購價是否低于過去實際采購價格。這樣在下單前就管理和監控到了物料采購成本，也就管理好了產品成本中的直接材料成本。

（2）財務部門審批采購訂單時，采購的數量和產品BOM的需求量是否一致，根據生產可能的額外損耗而多下單的余料是否必要或者數量合適。這樣管理和監控到了采購數量，也就很好地控物料庫存而減少資金積壓，也預防了可能的呆滯物料而造成的存貨減值損失。

2. 產品生產階段，介入生產部門，跟蹤產品的生產成本。

主要通過ERP系統和倉庫、生產實地走訪，了解ERP 數據流與物料的實物流是否吻合，匯總分析產品的成本信息，為改善生產決策提供信息，這樣控制了物料消耗成本和生產的人工成本和制造費用。

（1）跟蹤生產超BOM表耗用的物料損耗率，產成品的不良率，對成本上漲的影響。

（2）跟蹤直接人工成本，生產加班費等成本信息。

（3）跟蹤與這個訂單直接相關的直接費用，如： 加工費、產品認證費等直接費用。

（4）跟蹤不能直接記錄的間接制造費用，利用成本趨動因素和作業成本法的理念，怎么合理分攤更能準確地反映實際產品成本。

3. 產成品完工入庫前，介入倉庫部門，確定產品的生產成本。監控到倉庫以正確的生產成本計入到產品成本中，入庫金額正確。同時，因為是客戶定制化的產品生產，還要注意到下面情況。

（1）及時指導倉庫特殊業務處理，避免存貨價值高估。由于是客戶定制化的產品，為這個訂單采購的特定材料， 因為這個銷售訂單結束后余下的一些材料，別的銷售訂單生產時無法通用，對于這些不通用的材料，材料成本也要攤入這個訂單銷售成本，即使存貨材料實物可能短期留在倉庫，這樣在庫存賬上，有實物數量，但對應成本金額在該批訂單出貨時也轉入主營業務成本; 這樣預防了庫存金額高估，以后這些材料實際處置或報廢時，也不會產生新的存貨減值損失。

（2）由于是客戶定制化的產品，客戶的需求是會經常變化的，即使到了生產環節，也可能會有些產品設計變更，會造成原來采購的材料報廢，這樣財務只有融入到業務部門，才能更清楚知道細節，第一時間知道信息，這樣才能向客戶收取到由于客戶的原因而造成的材料損失補償。

（3）查看成品倉庫庫存信息，與未完結的銷售訂單核對，推動成品出貨，避免一方面占用倉儲空間，增加了庫存倉儲成本和管理成本，另一方面延緩了資金回籠。

（三）事后考核評價

因為客戶定制化的產品，每個訂單（項目）都會有個獨立的專門報價，把這個指標（訂單的實際生產成本不得高于報價時期望的生產成本）列入公司的KPI 績效管理指標， 制訂專門的分析報表跟蹤統計，每月跟蹤主要訂單，產品實際生產成本有沒有低于產品報價時的成本，是否達到預期的毛利率。 通過這種管理方式，筆者所在企業的產品實際毛利率比銷售報價時的預期毛利率高出2.3% 左右。

每個月大額銷售訂單出貨銷售后， 考核該訂單的產品毛利，比較報價時的預期毛利和實際毛利差異，因為一旦收到銷售訂單，則意味著售價確定了，其實就是產品生產成本差異，利用因素分析法進行生產成本差異分析。一般來說，如果是材料價格差異，是采購部門職責;如果是材料用量差異，是生產部門職責;如果是BOM 表不正確，報價漏算物料，是技術部門職責。

三、業財融合在客戶定制化產品制造型企業應用時需要注意的問題

1. 加強培訓和宣導，植入到企業文化，進而形成具有競爭優勢的組織資源。整個公司需要統一業財融合對改善管理重要性的認識，從上到下高度重視，各部門要轉變觀念，轉為自覺的行動，變成一種企業文化，一種具有競爭優勢的組織資源。新員工入職教育和培訓時，就需要組織各部門對新員工跨部門培訓，培訓各部門相融合的制度和流程，從一開始就接受這種理念。

2. 以制訂、優化制度流程和推行全面預算為抓手。一般來說，很多運營的流程的優化是總部和所在企業的財務部共同主導的，或者至少財務部是一個非常重要的參與者。這樣在優化運營流程時，就可以很好地設計出業財融合的流程，而且會使得流程運行得高效且順暢。全面預算本來就是全公司的事務，不是單單財務部的事務，從預算的制訂、審批及日后的使用、監控和考核評價都是整個企業各部門的事務之一。

3. 加大對信息技術的投入和運用。當今的信息技術高度發達，為業財融合提 供了有力的技術支撐，在技術上為實現 業財融合提供了很多可能。 比如ERP系統，還可以進行客戶化需求開發。

4. 企業組織結構上的必要改變和延伸。國內管理比較先進的企業提出了“三分財務”的概念，并將財務職能細分為共享財務、業務財務和戰略財務，在強化財務監督職能的同時，要求財務人員不斷深入業務、服務業務，發揮財務價值引導、價值保障、 價值反映、價值評價功能，激發財務管理的價值創造能力，實現為企業增加價值的目標。正如現在有些集團企業，建立了財務共享中心，還有對于一些分公司或只承擔生產功能的子公司等，很多財務崗位直接融入到業務部門。還有些跨國公司，所在這些特定功能性的企業，一些財務人員的崗位名稱就直接定義為業務部門的伙伴（business partner）。對于一般的非集團式的企業， 雖然有獨立的財務部門，但是仍可以從運營流程的設計上，加強業財融合。

5. 作為員工，也要轉變觀念，拓寬知識面。對于財務人員，需要主動走出辦公室，去了解產品，熟悉業務活動和流程，逐步地將財務知識和管理方法滲入到業務 作業中，從而使財務管理的事先的預測、預算、籌劃，事中的分析、控制、指導、決策支持，事后的反映、監督、評價和再指導等職能與企業的經營自然而有序地緊密結合。而對于業務部門的人員，也需要樂意接納財務人員融入到業務活動中。

四、總結

財務要融入業務，把融入業務作為為企業創造價值的載體，融入業務時，財務就成為業務環節的咨詢師和參與決策者，為企業創造更多的價值。一個部門在公司的影響力，最終是由這個部門在公司所做的貢獻、創造的價值和體現的重要性決定的。業務也迫切需要財務密切的支持和協助，這樣業財融合，取長補短，發揮業務與財務“1+1 >2”的協同效應，進而促進企業經營效益的大幅度提升，為企業創造更多的財富，實現企業價值的最大化。

參考文獻：

[1]朱建芳.企業“業財融合”的現狀趨勢分析及對策措施研究[J].中國總會計師，2019（03）.

[2]左軍榮.企業推進業財融合的路徑探究[J].中國市場，2019（08）.

[3]張中衛.對制造企業業財融合的幾個關鍵問題思考[J].財會學習，2019（03）.

[4]陳楨楨.談如何推進企業的業財融合工作[J].財會研究，2019（08）.

（作者單位：嘉興林克思展示器材有限公司）