淺談集團企業全面預算管理的問題與對策

魏艷

摘要：HR集團采取多元化的經營模式，下設19家一級利潤中心，實體企業約2000家。旗下成員公司規模大小不一，如何有效保證集團的戰略目標實施，保障企業價值最大化，預算管理較單體公司更加復雜，管理難度更高。集團將整體戰略目標進行分解，預算體系覆蓋全部業務，加強全面預算管理具有重要意義。但在實際預算編制過程中，存在預算目標不科學、編制依據不充分等問題，影響全面預算管理的有效性。文章以此為出發點，對集團企業全面預算管理的現狀及存在問題進行分析，深入查找產生問題的原因，并針對性提出完善集團企業全面預算管理的對策建議，以期為集團企業加強全面預算管理、提高公司治理和管理水平提供借鑒參考。

關鍵詞：集團企業;全面預算管理;問題;對策

集團企業采取多元化的經營方式，隨著市場的擴張，管理難度越來越大。為了使集團企業與下屬成員公司實現資源優化，促進制度有效實施，讓經營決策更科學更規范，最終達成戰略目標一致，集團企業必須引入全面預算管理，從而提高管理水平，提升自身競爭力。

一、集團企業實施全面預算管理的意義

集團及下屬成員企業通過內外部宏觀環境及競爭力格局分析，并開展市場調研，根據目前的經營現狀和未來發展預測，制定近五年的全面預算指標，旨在通過財務數據反映集團未來五年的發展目標，能夠將集團與成員企業的長期目標分步轉化成短期的年度目標。集團通過整合成員企業預算指標，部署整體戰略方針，通過事前預測、事中控制、事后考核的方式落實全面預算管理，確保年度各項經營指標超額完成，保障五年戰略目標有序推進。

二、集團企業全面預算管理的主要問題

（一）集團企業全面預算編制方法較單一

集團企業在編制全面預算時基本采用增量預算法，也就是在上個年度實際完成值的基礎上對量化性的指標進行固定幅度的增長，不論是收入類還是成本費用類都采取該方法，最終呈現出凈利潤也會比上一年度略有增長的結果。很多時候預算編制人員會在領導層確定的凈利潤基礎上倒推業務數據，導致預算指標與實際的市場調研結果和宏觀經濟政策不匹配，不利于發揮降本增效等科學管理方法的積極作用，未能實現集團企業效益最大化的目標。

（二）全員對全面預算編制的重視程度不夠

全面預算雖然是企業五年戰略規劃的量化指標體現，每年編制前也會成立預算編制小組，但最終編制工作還是由財務部門主導，業務部門的認知和重視程度不足，數據的邏輯性和前后連續性都可能出現問題，最終財務部再去溝通、核對，難以保證預算的前后一致性，且戰略眼光會有一定局限性。

（三）對預算執行差異的分析不夠深入

對于關鍵指標實際完成情況與預算產生差異的分析，只停留在數據比對層面，對原因的分析只是簡單的陳述外部環境的影響，而內控管理上的具體原因分析較少，通過預算編制加強內控管理的意義未能實際體現。

（四）預算管理考核機制不完善

預算中重點指標的考核一般會量化到成員企業的業績合同中，雖然成員企業的業績合同也會分解到部門年度合同，甚至部門年度合同繼續分解到員工個人的年度業績合同中，但實際業績的完成情況往往只有領導層比較關注，而員工在企業中的歸屬感不強，站位不高，自我激勵意識不強，不利于預算管理在實際工作中的落實，也不利于對后備人才的培養。

（五）預算編制后的調整不靈活

在實際工作中，由于預算均在上一年度末前完成全部編制工作并上傳到預算系統中，集團一般對確定的全面預算不允許調整，除非由于外部環境發生重大變化，如因國家政策的改變或不可抗力等因素導致市場或價格對企業全年的主營業務產生較大影響時，才會上報集團對預算指標調整進行審批，但往往審批流程結束時，預算的偏差已經影響明顯，錯過預算調整的最佳時間。

三、集團企業全面預算管理存在問題的原因分析

1.全面預算是涉及全員參與的系統管理，但實際編制過程復雜，表格繁多，各業務部門人員的專業水平參差不齊，對預算管理的認知不一，導致市場調研不全面、工程預測不充分、財務數據不嚴謹等情況。此外，有些成員企業的領導層重視程度不夠，把這項綜合性的工作單純理解成財務工作，導致預算站位不高，目標過于保守。

2.全面預算過多的體現集團管理層的意見，集團最根本的目的是將五年戰略規劃分解到成員企業每年的預算目標中，但成員企業在實際編制時過多考慮自身未來五年的發展趨勢，更因擔心集團的考核機制，往往導致保留一定的市場容量，近期預算指標過于謹慎保守，無法真實反映企業當下的實際運營能力。如年末預算偏差率過大時，通過財務數據進行調整，人為控制預算執行偏差率，造成數據的真實性大打折扣。

3.集團對成員企業的預算考核是集團良性發展的前提，但往往集團對成員企業的考核忽視市場環境的變化，強調趨勢而忽視預算執行的可行性。而且預算考核指標基本側重于財務指標，單純從財務指標考核企業的經濟效益是不全面的，無法掌握企業的實際運營管理能力，對關鍵管理指標缺失衡量標準。

四、完善集團企業全面預算管理的對策建議

（一）完善預算管理體系

企業總經理全程參與，不僅關注結果，更重要的是對每個業務部門進行責任劃分，預算編制的依據是“由上至下”和“由下至上”相結合的編制方法，要緊密聯系企業發展的常態趨勢，不保守、不虛夸，真實反映企業的現狀和未來，保證企業中長期目標的實現，共同努力完成集團的整體戰略規劃。

（二）完善預算考核機制

預算不僅是集團對成員企業進行年度考核，在實際工作中，預算目標需層層分解，并對員工制定切實可行的激勵政策，加強團隊建設，調動員工的工作積極性。預算從制定、執行到考核，只有在全員參與下才能保證預算的有效執行，集團戰略才可能實現。此外，要在成員企業中實行責任追究制，加強全員的社會責任感。考核不能只側重于年末考核，需要將考核落實到每月，動態考核更利于預算差異的分析，并能及時分析調整，把預算分析作為內控管理強有力的抓手，提高管理水平。

（三）簡化預算編制工作

預算編制表格設計量大，業務部門無從下手，基本流程是由財務人員進行表格拆分，分解給業務部門后再匯總編制，最后進行前后表格校驗。但往往合并數據后，發現編制呈現的結果與企業的戰略目標偏差較大，又重新讓業務部門對基本數據進行核對調整。這樣周而復始，數據前后調整可能導致修改的遺漏，同時也加大財務人員的工作量。建議企業將五年預算精簡為三年預算，通常業務部門無法對未來五年的市場有精準的判斷，所有數據只是按照固定增長率進行計算，因此編制五年預算的意義不大，從而失去預算編制的根本意義。通過精簡預算表格，并事前拆分業務部門的表格，通過信息化手段精簡預算工作，達到編制要求。

（四）預算調整實行董事會審批

對于因國家政策調整或其他因素需要預算調整的，建議實行董事會審批制。因董事會是成員企業的最高領導機構，也對成員企業工作全盤了解，如果確實需要調整的預算，可以報董事會審批后，在預算系統中進行調整。最后報送集團備案，減少復雜的審批流程，以免錯失最佳調整時機。

（五）加強對預算執行差異的分析

對預算執行差異的分析不能僅停留在財務數據的比對，更要深入到業務層面找到差異的根本原因，在實際工作中加強各項業務的管理，定期開展商業計劃檢討，對實際與預算的偏差進行分析及改進，數據分析不僅與預算、去年同期進行比較分析，也可以與同類同規模企業進行橫向對標學習，找到提升企業管理的有力措施。

（六）優化預算編制流程

預算編制涉及方方面面的數據匯總，建議先對人力資源預算、市場調研、信息化預算、資本性支出等子預算進行編制，基礎預算完成后再編制全面預算。避免全面預算編制呈現的結果與滯后的子預算數據產生差異，導致預算重復修改調整，減少預算編制工作量。

五、結語

在企業集團中，預算既是集團戰略規劃的體現，也是長效的內控管理過程。合理編制有效的預算不僅對集團有長遠意義，對成員企業的工作也具有指導意義，因此編制切實反映企業真實發展狀況的預算對于集團與成員企業都有重要意義。只有企業領導高度重視、全員密切參與，才能提升企業的實際運營效率，提高企業的經濟效益，使預算管理真正助力企業精益管理，實現企業的健康發展和穩定運行。

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（作者單位：宿遷華潤燃氣有限公司）