關于建筑企業加強全面預算管理問題的思考

吳嘉敏

摘 要 社會不斷發展，面對激烈的市場競爭和國家不斷出臺的一系列政策，建筑企業面臨的形勢越來越嚴峻。預算管理對建筑企業來說就顯得尤為重要，它可以幫助企業加強內部控制，增強成本管理意識，使收益差、管理亂、粗外放的模式得到控制，并創造經濟增效的空間。本文從建筑企業預算管理的意義、存在的問題及針對問題的解決措施進行探討與思考。

關鍵詞 建筑企業 預算管理 存在問題 解決措施

全面預算是一種既定的管理模式，以實現企業某一時期（時間段）的經濟利益為目標，以銷售量為起點，將財務資源與非財務資源進行統一整合，有效協調企業各部門的資源分配，統籌企業生產經營活動。這種模式需要全體員工參與其中，動員各部門按預算管理的模式控制部門預算。

一、建筑企業加強全面預算管理的必要性

（一）為了在嚴峻的競爭環境中生存下去

我國建筑業一直以來都以高投入、低效益的經濟增長模式來運行，管理混亂、成本費用無法精確匹配等缺點也顯而易見。真正反映建筑業實際利潤的數據有很大的偏差值，既不利于國家稅收的征管與監控，又不利于企業自身的良好發展，導致企業的盈利率無法精確估計。建筑業具有工期時間跨度較大、資金周轉比較慢、結算進度一直滯后等特征，實施全面預算后，建筑企業在資金管理和人力、材料、機械資源方面將會得到有效的控制。有機整合企業的資源，有助于制定成本控制目標，使資金規劃更加合理，實時反映各項工程進度，提高企業的整體效率。在目前嚴峻的競爭環境下，建筑企業要想生存發展下去，就必須加強全面預算管理。

（二）為了實現建筑企業的戰略目標

任何一個企業都不會僅僅滿足于企業的生存，一般都是把企業價值最大化和健康發展作為企業的戰略目標。建筑企業通過實施全面預算，能夠有方向、有計劃地預測成本費用的支出，從中找出超標的項目，從而對客觀數據進行分析，控制企業的成本。當然，全面預算可以使全體員工參與其中，轉變企業的經營理念，使企業發展更具規模化，從而實現企業價值最大化，實現企業的戰略目標。

二、建筑企業在全面預算管理中存在的主要問題

（一）管理者未正確認識全面預算

在建筑企業的經營管理過程中，很多企業管理者只注重工程的管理，對全面預算的認識還停留在財務核算階段，根本理解不了全員參與預算的重要性，認為全面預算只是財務部門的工作，與其他人員沒有關系。而全面預算之所以被稱為全面預算，是因為其要求全方位、全過程、全員參與。如果失去了這個全員參與，編制的預算肯定跟實際差別比較大，也就失去了編制預算的意義。

此外，員工的素質也有待提高，這對實現全面預算是必不可少的一個因素。目前，施工人員的占比較大，建筑企業內部人員大部分學歷比較低，也沒有接受專業的培訓，導致預算執行沒法得到真正的落實。

（二）全面預算指標未與企業發展戰略有機結合

有些企業未將自身制定的發展戰略融合在生產經營的各個環節領域當中，很多時候預算指標的落實沒聯系戰略指標。預算指標只落實在短期的生產經營活動中，導致全面預算指標的定位不清晰，認識不到位，從而增加了執行的難度。不夠科學嚴謹的預算編制忽略了戰略目標的導向性，阻礙了企業長遠發展，有些甚至與原來的發展戰略背道而馳，扭曲了真正的發展理念。

（三）未完善企業組織架構，無法落實全面預算

很多建筑企業的機構設置還是比較簡單，制約了全面預算的整體部署。財務部往往成為預算的核心部門，但是預算的執行靠的卻是各個部門的協調合作，只憑借財務部的核算難免缺乏統一的目標步調。另外，財務部與其他部門本身也只存在一個平級的地位，缺乏權威性的號召，負責的范圍只針對核算部分，更重要的還是依靠各部門圍繞全面預算開展工作。因此，架構的設置至關重要。

（四）缺乏全面預算的執行力，未深度結合成本預算管理體系

完善了組織架構，確立了企業的發展戰略目標后，如果沒有完善的執行制度，各項成本費用依然得不到有力的控制。很多建筑項目的施工沒有結合企業自身的成本管理制度，仍然無限度地超支再調整，沒有制定規范的成本標準，一味地簡單復制其他企業的成本目標，根本沒有從企業的實際出發來制定預算。結果造成資源的進一步浪費，實現全面預算的目標只會漸行漸遠。

（五）未建立預算管理考核機制，無法調動企業員工的積極性

建筑施工企業即使施行了預算管理模式，但是往往并沒有一個全面的考核體系，員工缺乏工作的競爭力。預算執行的結果與預算設定的目標出現較大的偏差時，企業只從結果中尋找原因，而不能從源頭找到本質問題。此外，缺乏激勵性質的獎懲制度，是導致員工積極性無法調動的因素，“獎勵不到位，懲罰不給力”的考核機制最終也體現不了全面預算的調控和制約機制。所以，企業必須建立一個結合預算機制的績效考核制度，使各項預算目標落到實處。

三、加強建筑企業全面預算管理的措施

（一）企業管理者要正確認識全面預算，動員全員參與預算

加強全面預算的管理，需要全體職工的參與。其中，領導的總體指導成為必不可少的關鍵因素。建筑企業的領導作為全公司的核心管理者，首先自己也需要認知預算管理的全過程，負責把控預算各個環節的落實情況，必須把全面預算的理論與目標下達給各部門的職工，使職工認識到全面預算的重要性和施行的必要性。此外，加強企業內部的職工培訓尤為重要，提高職工對全面預算的應用水平和參與程度，定期邀請專家顧問提供專業性的咨詢服務，使全面預算的管理更科學化、合理化。同時，有條件的企業也可聘請高質素的專業人才，總結成功的企業經驗，為企業的預算管理提供堅實的人才庫。

（二）制定企業總體發展戰略，以預算管理配合實現戰略目標

對企業來說，預算管理必須配合總體發展戰略。設立預算管理目標的首要任務就是制定建筑企業的總體發展戰略和指導思想，以總體發展戰略來引導企業的管理者制定更符合實際的預算目標。根據總體原則，建筑企業可以設置一個“五年計劃”或者時間較長的戰略方針，根據每一階段的預算管理目標的落實，逐步完成既定的方針政策。而戰略的制定也需要根據各時期的市場形態作出調整，從而靈活地調節企業的預算管理體系，為下個“五年計劃”甚至“十年計劃”謀劃更好的發展方向。

（三）健全企業組織架構，落實預算責任單位分工

設立預算最終目標后，需要執行部門來配合完成。而此時，一個健全的企業管理架構會發揮極佳的作用，推動全面預算落實最關鍵的是結構體系。企業應該從只有財務負責執行預算管理的單一模式轉變為以財務為指導、部門協作分工的預算架構，使各項目標具有前瞻性和可預見性，這個模式是建筑企業應及早解決的問題。長久以來，建筑企業仍然是以財務部門為核心，流程上的單一、執行缺乏細化的問題尤其突出。企業預算架構組建起來后，核心的控制部門轉變為項目部門，進一步細化項目預算的編制指標。在建筑企業中標后，以中標后的施工圖，各種人力、物力、材料的施工組織設計方案等為依據來編制項目成本預算，更符合建筑項目的實際情況。

同時，全面預算的總體運行模式也由財務做最終測算部門及執行部門調整為各預算目標對應相關部門的工作內容，將全面預算徹底地融入企業內部各個環節。由相對靜態的編制方法改變為動態的編制方法，隨時可以監測到部門預算實際執行效果，實行更加精細化的預算體制。

（四）落實全面預算的執行力，制定全面預算的監管體制

預算體制實現自上而下的統籌管理模式后，建筑企業內部需要更加細致的監管體系來保證執行力度。建筑項目在執行預算管理的過程中，難免會出現部分偏差，例如現金流的緊缺、材料的價格浮動、人工成本的逐年遞增、建筑施工總造價變動。要是建立了監管體系后，在發生以上情況時，我們可以隨時監測，及時分析項目的可行性，同時也可統籌全局，調動內部資源，提出更有效的方案。通過監測數據分析，我們也可以了解企業內部的資源分配情況，汲取同行競爭者的先進經驗，增強企業內部的預算管理能力，逐步降低偏差值。

對于預算執行過程中超支嚴重的指標，一定要及時查明原因。建筑企業應重點加強某些費用類的支出，如企業的業務招待費、會議費、差旅費、辦公費等專項費用。使用額度還是建筑企業內部可以控制的，此時可以利用監管制度把控好支出，把可變的因素控制在合理范圍之內。

（五）完善預算管理考核機制，實現考評結合模式

建筑企業的全面預算既要有剛性的措施如上述的管理架構、監管體系，又需要柔性的機制配合，如績效考核的制度。為了完成最終預算目標，可以靈活運用各種績效考核的手段，通過經濟增加值法、平衡積分卡、關鍵績效指標分析法等綜合衡量預算執行的結果，并制定相關獎懲措施，例如，獎勵提前竣工的施工班組、安全生產零事故的項目人員。這對工期緊張的建筑企業確實起到積極作用，也有利于各部門檢視自身的預算執行力度。

四、結語

面對瞬息萬變的市場，建筑企業若想提高自己的競爭力，全面預算管理必將成為趨勢。從戰略目標開始，將全面預算的概念覆蓋到每個生產經營環節當中，推動企業全體人員參與其中，提高企業自身的管理能力。要達到以上效果除了上述分析研究的措施，還需要企業管理者繼續思考如何完善全面預算的其他可改進之處，這將是一個漫長的過程。

（作者單位為廣州市廣水管道工程有限公司）

參考文獻

[1] 張竹齋.建筑企業全面預算遇到的問題解析[J].管理觀察，2016（09）：120-122.

[2] 陳建芬.全面預算管理在建筑企業中的應用研究[J].中國市場，2019（32）：106+112.

[3] 畢君燕.淺析建筑企業全面預算管理問題與對策[J].中國集體經濟，2018（36）：39-40.