淺析企業管理中的激勵問題

王斯瑤 王衡曉園

摘 要：現階段經濟發展局勢盤根錯節，企業要想在復雜環境中生存，就必須優化企業內部管理機制，提升企業內部管理能力。激勵能驅使和強化員工行為，提升員工工作效率，從而提升經濟效益。以華為公司為例，研究其在企業管理中的激勵問題，并提出應對建議。

關鍵詞：激勵;企業管理;華為公司

文章編號：1004-7026（2020）05-0102-02???????? 中國圖書分類號：F272??????? 文獻標志碼：A

1? 激勵與激勵理論概述

1.1? 激勵

“激勵”一詞最初出現在心理學。心理學家指出，人的一切行動都是由某種動機所引發的。動機是一種人的精神狀態，對人的行動起到喚起、促進和強化的關鍵作用。在企業管理中，“激勵”有兩層涵義：①通過特殊的內部設計，喚起人的好奇心;②提供行為的動機。這兩層涵義是對立統一的。激勵導致一種行為發生，約束則對所驅使的行徑加以規范，使其適用一定路徑，并限制在一定范圍以內。

1.2? 激勵理論

1.2.1? 內容型

內容型注重人的需要，探討對行為具有激勵作用的因素。①需要層次理論按照從低到高，把人們的需求分為生理、安全、歸屬與愛、尊重和自我實現的需要。這一理論強調物質激勵的重要性，認為少數人才能達到自我實現的需要。②成就需要理論注重高層次的需求，提出了成就、權利和親和的需要。③ERG理論進行重新組建，提出了生存、關系和成長的需要。④雙因素理論指出，保健和激勵因素是直接影響公司員工工作效率差異的原因。

1.2.2? 過程型

過程型分析研究如何由需求引致動機，再到引發行為，最終取向目標。①期望理論提出“M=f（V×E）”，指出激勵強度與目標效價、期望值的關系。②公平理論認為公平感是通過個人與他人進行比較所得到的，提出“QA/IA=QB/IB”。③目標設置理論指出目標本身就具備激勵性。

1.2.3? 行為改造型

行為改造型研究人行徑的轉化，即如何使人的認知和行為從消極變為積極，也分析研究行徑與目標、意圖、價值取向等特性相互間是否普遍存有邏輯關系。①行為矯正理論注重變動外部刺激強化或懲罰來轉變行徑。②歸因理論認為，人行徑的轉化是由于內部因素和外部因素的差異而誘發的。

2? 華為公司現狀

華為公司于1987年在深圳創立，是一家生產和銷售通信設備的公司。華為公司是全球領先的信息與通信基礎設施和智能終端技術解決方案供應商，著重于信息與通信應用領域，在電信運營商、云計算和終端等領域構筑了端到端的解決方案優勢，為消費者、企業和運營商給予服務項目。華為公司堅持續創新、穩健經營，致力于實現未來信息社會和構建更美好的全聯接世界。

2019年，華為公司在世界五百強中位列第61位，預計收入超過8 500億元，員工人數達18萬人。華為公司在擁有巨額營收的同時，還在以每年兩位數的百分比持續增長，始終保持優異創業公司水平的戰略性敏捷性、信息傳遞效率和反應速度。

在激勵方針層面，華為公司既有物質激勵，又有精神激勵。物質激勵主要包括薪資與股權激勵手段。制定具體的價值分配制度，讓員工在固定階段內持有本企業股權獲得增值收益，用以調動員工的積極性。精神激勵包括榮譽和文化激勵。華為公司建立了專門的榮譽部，為員工準備表彰和職位晉升的通道。在發展過程中，華為公司創辦并建立了適用自身的、獨具特色的企業文化，激發員工集體努力奮斗[1-2]。

3? 華為公司激勵中存在的問題

3.1? 忽視員工差異

華為公司在制定激勵政策時，往往忽視員工差異化管理，對員工需求沒有進行針對性分析。管理者停留在淺層估計上，沒有考慮到每個員工的個體差異，而這種差異卻是普遍存在的。員工性格、知識技能、工作風格、對未來的發展需求等各不相同，忽視差異的激勵不可避免地造成了人力和物力上的浪費。要在了解差異的基礎上，給予針對性激勵，才能調動員工創造性與積極性。例如有的員工注重工資薪酬水平，有的員工注重專業培訓和深造進修機會，有的重視自身在企業中持續發展的潛質。要對員工實行全面而有針對性的激勵政策。

3.2? 忽視精神激勵

在制定激勵政策時，華為公司以物質獎勵為主，忽略了員工精神方面軟性激勵機制的效用[3]。單一的物質激勵不僅會增加生產成本，還會使激勵效果大打折扣。企業應適當補充精神激勵政策，讓員工逐漸認可公司文化與價值觀，融合個人與企業的發展目標。這樣，員工就算面對其他薪資更豐厚的企業，也能繼續保持對企業的忠誠度，為企業持續發展而共同奮斗。對企業而言，精神激勵不但能更好地實現激勵效果，也能收獲更多忠心員工，從而獲取更強的競爭力。

3.3? 忽視長期激勵

當企業只注重員工當下的使用價值而忽視長期能力培養時，員工無法隨著時代發展而更新知識與技能。企業對員工采取的激勵政策大多是短期激勵，忽視對員工的長期激勵，忽視了長期激勵為企業帶來的長久發展活力。這樣會使員工對未來感到迷茫，導致員工無法全身心投入到工作中。長此以往，員工工作積極性與創新性就會下降，工作滿意度下滑，甚至出現離職的情形。

3.4? 忽視激勵的體系化管理

在建立之初，為快速在市場立足，華為公司采取了很多激進的激勵策略，使公司得以快速發展。后期，華為公司繼續運用這種激勵方式，成為阻礙公司發展的障礙。公司想要發展，就必須建立體系化的管理政策。華為公司擁有能夠將員工激勵方式處理得十分優秀的管理者，能夠有效避免非體系化激勵機制的不良后果，也能在員工管理過程中成功運用各種激勵方式。但這種側重技巧的管理方式，忽略了體系化管理，為企業發展埋下了隱患[4]。只有將員工激勵方式真正落實為公司制度，才能確保員工激勵政策長期、規范、高效實施。

4? 華為公司激勵對策

4.1? 實行差異化激勵

想要獲得最佳的激勵效果，必須針對員工自身情況進行激勵。管理者要有“具體問題具體分析”的意識，對不同職位、不同員工，采取不同方式。要了解員工最急迫的需求是獎金還是工作上的肯定，是向往平淡還是喜歡挑戰。

企業可在員工中采取薪酬差別分配手段，并在此基礎上利用績效考核方式增大差異。這種方式既體現了公平，又增加了內部競爭力。員工因競爭而有了目標，激發了學習欲望，有助于提高自身能力，進而提高公司創新能力和活力。

4.2? 注重精神激勵引導

人是趨利的，但人與人之間的情感超越利益之外。用情感來維系員工和企業之間的關系，是最牢固、最穩定的。理想的激勵政策，應該注重精神激勵帶來的效應。華為公司應注重企業文化建設。當員工與企業一起經歷，當企業文化真正融入員工價值取向時，員工才會把企業發展目標當成自己的發展目標。

在激勵政策實施過程中，管理者要將“以人為本”思想融入到激勵政策中。企業可以采用榮譽稱號、優秀員工評選、團隊建設等方式，提升員工使命感與自豪感。

要讓員工對企業發展具有切實的參與感。鼓勵員工行使對企業戰略性計劃的知情權與投票權，提升員工對企業的認同感與歸屬感。

4.3? 完善長期激勵

要用發展的眼光看待激勵問題，將激勵作為一項長期發展的事業。企業要為員工制定針對性的職業生涯規劃，并為其提供政策支持，安排培訓計劃。企業要將員工作為長期性的資產進行投資。

一方面，任用員工時，不能將員工視為賺取利益的“機器”。統一員工發展目標與企業的發展目標，向員工提供與其職位或未來目標相一致的培訓。讓員工感受到企業為自身發展而培養員工，員工為企業作出貢獻并與企業一起發展。

另一方面，可將培訓結果作為員工未來晉升的參考指標。將培訓結果與員工職業生涯掛鉤，構成一個有機整體。

4.4? 設置完善的激勵體系

完善的激勵體系能夠對企業激勵活動起到長期促進作用。企業通過制定激勵政策，讓員工在合理范圍內實行權利和義務。要使激勵政策與考核制度、人才培養體系緊密相連，從而規范引導員工行為。要使激勵制度成為調動員工工作積極性和調節組織運行的重要手段。在實施過程中，要注意激勵政策的合理性，保持客觀、公平、靈活，做到與時俱進。

5? 結束語

企業管理中，激勵政策的運用能夠更好地激發員工工作積極性，從而推動企業發展。華為公司想要實現可持續發展，必須把激勵作為一項長期事業看待。制定科學的激勵政策，運用物質與精神相結合的激勵方式，對員工進行差異化激勵，建立體系化激勵制度，使員工與企業共同發展。

參考文獻：

[1]尹乃卉，劉軍.華為公司激勵機制探究[J].合作經濟與科技，2017（19）：140-141.

[2]王鯤，張銀花.人力資源管理中員工激勵機制的啟示——以華為公司為例[J].學理論，2019（6）：81-82.

[3]付宇.現代企業管理中的激勵問題——基于華為公司人才激勵機制[J].農家參謀，2019（14）：220，224.

[4]廉靜.華為公司股權激勵對企業績效的影響分析[D].洛陽：河南科技大學，2019.

（編輯：郭? 瑞）

作者簡介：王斯瑤（1998—），女，遼寧葫蘆島人，在讀本科，研究方向：人力資源管理。