企業全面預算管理體系的構建淺析

郭曉磊

摘 要：近年來我國市場經濟不斷發展，企業面臨的競爭日趨激烈，企業要在激烈的市場競爭中獲得生存與發展，就需要完善自身的管理體系。全面預算管理作為財務管理的重點內容，能夠幫助企業實現資源的合理配置，提高企業資源的利用效率。同時，全面預算管理能夠促進內部控制機制建設，全面改善財務管理水平，促使戰略目標的實現。因此，全面預算管理受到越來越多企業的重視，也成為學術研究的重點。企業要實現有效的管理，首先需要完善管理方式。全面預算管理涉及公司的全部流程與全部環節，能夠有效提高經營效果。全面預算管理在企業中的作用近年來越來越明顯，探討全面預算管理在企業中的應用有理論意義與現實意義。本文以全面預算管理理論作為指導進行論述，并在此基礎上以A公司的全面預算管理基本體系為研究對象，探討了A公司運用全面預算管理過程中存在的問題，在此基礎上提出了為A公司構建更為合理的全面預算管理體系的對策，以提高A公司的經濟效益，促進管理水平的提升，為戰略目標的實現添磚加瓦。

關鍵詞：全面預算 ?預算管理 ?構建

一、全面預算管理理論基礎

（一）全面預算管理概述

全面預算管理是對企業生產經營全過程實現財務規劃覆蓋，集成財務、業務等各方面的規劃，是企業的總預算。全面預算管理包括編制、控制、協調、考核4個環節，將目標層層分解下達至各部門，各部門的責任與企業整體戰略目標掛鉤，對部門進行績效考核與激勵。全面預算管理著眼于企業的長期規劃，覆蓋全員、全過程、全方位，通過將各項企業的目標量化，以實現最優化的資源配置，改善企業經營管理的效率。全面預算管理通過先進的管理思想形成統一的控制、考核、激勵體系。

（二）全面預算管理內容

1、業務預算

業務預算是根據企業的經營活動制定的，以市場的實際情況和客戶的實際需求為起點，量化反應企業的投資與生產、銷售等相關活動。不同行業的業務預算也不同，需要根據行業的實際特點進行編制。

2、資本預算

資本預算指長期投資或一次性專項業務的資本規劃，主要用于企業的發展。資本預算體現資金的使用情況，其特點是資金量大、時間長、風險大。

3、財務預算

財務預算反應經營活動對財務收支和經營成果的影響。財務預算是全面預算的主要環節，也是總預算，能夠通過量化的方式支持企業的決策，促使企業經營目標的實現。

（三）全面預算管理的組織體系

全面預算管理組織體系負責預算從決策到實施再到反饋的整個活動，是全面預算管理開展的基礎，對全面預算管理的開展起著主要作用，決定著企業預算管理的成敗。

1、預算管理決策部門

全面預算管理的決策部門是預算管理委員會，是企業的權力部門。預算管理委員會根據企業發展的規劃制定預算指標，并制定預算項目和預算政策。在執行預算的過程中，如果要對預算進行調整，需要由預算管理委員會根據形式進行干預，并科學地調整預算。年終預算管理委員會按照考評政策對相應的部門及人員進行考評。預算管理委員會是戰略決策的指揮部門，一般由公司的高層領導來兼任，從而使企業預算與企業發展相契合。

2、預算管理專職部門

預算管理專職部門負責對企業進行實時的監控，保障預算有序開展。專職部門根據企業的具體情形和預算管理的制度，組織并指導預算執行部門編制本部門預算。各部門提交的預算執行初步方案由專職部門匯總審核，并經初步調整和部門間協調后，報預算管理委員會決策。專職部門在預算執行過程中對預算實施及時的監控，促使預算順利進行，預算若需要調整，則由專職部門配合預算管理委員會調整。專職部門對預算負責組織與決策，是預算決策部門與預算管理執行部門之間的橋梁，在全面預算管理體系的運行中起著非常重要的作用。

3、預算管理執行部門

預算管理執行部門是企業在開展預算過程中對預算執行的各責任部門，又稱為責任中心。在預算管理專職部門的指導下，各執行部門結合實際情況編制預算，并將預算在下達后分配至各具體的崗位，將預算指標落實到經營過程中，實現對經營的控制與指導。

二、A公司預算管理現狀及存在問題分析

（一）公司發展概況

1、公司簡介

A公司是某上市公司的下屬企業，是經工商管理部門正式注冊、具有獨立法人資格的醫藥銷售有限責任公司。終端銷售以北京各大3甲醫院為主，托管醫院業務逐年穩步增長，與眾多醫院有著良好的業務及學術聯系。目前公司積極拓展業務渠道，與各種平臺廣泛合作，保持公司業績增長的良好態勢。

2、公司運營管理現狀

從內部環境來看，公司有較為團結的干部隊伍，且具有良好的工作氛圍，但是部分員工素質跟不上公司發展的節奏，與公司的管理方式和組織結構不匹配。從外部環境來講，近年來醫藥銷售行業不斷規范，市場競爭日趨激烈，只有規范公司的管理機制，加強對全面預算管理的重視，才能實現穩健的發展。

（二）A公司預算管理的目標

A公司認為預算管理是對公司的資源進行合理的分配的過程，通過預算管理的開展，對公司的各項資源進行合理的優化配置，預算管理在A公司管理活動中占有重要的地位。A公司預算管理的目標是提高資源使用效率，嚴格控制毛利率和凈利潤，從而促進經濟效益的提高，實現企業價值的最大化。

（三）A公司預算管理體系的問題分析

1、預算管理目標缺乏戰略意識

A公司進行預算管理，重視利潤的實現，具有一定的激勵性。但是A公司在管理過程中更多注重短期利益，忽略了長期發展戰略，各預算組成之間缺乏有效的銜接，只著眼于當前目標的完成。公司僅以利潤表內容作為預算的主要參考，過分強調對收入、毛利率、費用及凈利潤的考核，忽視了資產負債表項目，忽視了對公司財務結構的管控。由于管理層的考核與預算目標相關聯，導致管理層在任期內較為看重利潤，這一方式表面上看起來是合理的，但是卻損傷了企業的長遠利益。A公司未能從戰略角度開展預算活動，A公司的短視效應明顯，沒有結合戰略目標對預算進行規劃，難以實現企業價值最大化的目標。

2、預算管理組織體系松散

A公司雖然設置了合理的預算管理組織結構，但是組織結構之間的配合力度不足，全面預算管理也沒有覆蓋到公司管理的全過程，組織體系僅僅停留在形式上，沒有實現上下聯動。業務部門缺乏預算基礎知識，不積極參與預算編制的工作，與預算專職部門缺乏溝通，導致全面預算難以真正開展。業務部門沒有根據自身的實際情況參與預算的編制，僅僅被動接受各項預算安排，導致全面預算失去意義。另一方面，由于預算編制過程缺乏其他部門的配合，缺少對市場的調研，使得預算指標與市場相脫節，往往以往年的數據為參考依據，缺乏對市場的應對能力。

3、預算管理局限于成本控制

A公司過分強調對毛利率和凈利潤的控制，管理層片面地將預算管理看作成本費用的控制工具，推行預算管理的重點被放在節約費用的支出，降低給部門資金的使用，一昧壓縮部門開支。這一現象傳遞給員工節約開支降低費用的信息，導致各部門進入了盲目縮減開支的怪圈，影響了企業的經營活動，甚至會可能導致消極怠工的現象。只注重成本降低雖然短期提高了利潤水平，但是企業的運作需要有足夠的費用進行支撐，如果一昧降低經費會影響正常業務的開展，并影響人員的積極性，不利于公司實現企業價值最大化目標的實現。

4、預算考核制度不完善

A公司的預算考核制度沒有實際納入績效考核系統，對預算管理相關指標缺乏考核的力度。A公司以預算標準對各層級人員進行考核時，被考核對象會提出各種客觀因素推卸責任，影響了考核的開展。公司雖然執行預算考核制度，并公開各類績效指標的加減分細則，但是在預算管理中績效考核方面，各層級人員沒有拉開距離，這一現象違背了預算管理的控制性，預算考核的結果沒有真正做到與員工的績效工資掛鉤，也沒有對預算執行率嚴重不達標的部門進行懲罰，沒有對執行良好的部門予以獎勵與激勵，導致員工在執行預算過程中喪失積極性。各部門在預算執行過程中出現問題時，首先想到的是要求放寬預算指標來滿足自身需求，不會因為預算的束縛而考慮如何改善自身的工作方式或對工作安排進行有序調整。此外，A公司的考核指標設置也不夠科學，績效指標僅是針對收入、成本等相關指標的完成情況，沒有考慮各部門運營結果，這一考核方式不利于企業長期的發展。

三、A公司全面預算管理體系構建

（一）A公司執行全面預算管理的必要性

全面預算管理涵蓋企業的投資、經營、財務，成為企業重要的管理手段。隨著公司的快速發展，目前已經有了龐大的現金流與物資流，通過全面預算體系可以對龐大的體系有導向性作用。同時，全面預算管理的優越性表現在以下幾個方面：

第一，全面預算管理處于戰略高度，立足于企業的長遠發展，彌補了傳統的預算管理只看重短期效益的不足。通過戰略目標的引入，能夠讓全面預算管理站在戰略的高度，解決預算管理短視的弊端。

第二，全面預算管理能夠強化各部門之間的協作。全面預算管理的全員性是其區別于傳統預算的首要特征。對于A公司而言，促使全員參與預算管理能夠促使全員圍繞預算體系開展工作。財務管理部門根據預算指標，讓全體員工共同參與到預算體系中，并根據市場的情況對各部門的預算情況進行匯總，從而對各部門之間進行資源的分配。各部門在完成預算目標的同時，需要加強與其他部門的配合，提高與其他部門之間的溝通效率，避免溝通不到位的弊端，全面提升整體管理效率。

第三，全面預算管理能夠合理地節約成本費用，以市場為導向，將企業和市場緊密結合，實現市場情況與自身資源的結合，從而最優化調整資源的配置，以滿足市場的需求。全面預算管理在爭取市場份額提高的前提下控制成本費用，提高企業管理效率，并通過自上而下的指標分解落實了責任目標。

第四，全面預算管理注重預算執行過程的監控，通過對預算過程的實時監控發現存在的問題與風險，并作出對策將風險降低。

第五，全面預算管理能夠優化運營機制，合理配置企業的各項資源。在預算編制過程中，不斷優化企業的運營機制，通過全面預算管理分解和細化經營目標，落實財務預算，幫助企業動態修正戰略規劃，從而提高企業的應變能力。

（二）A公司全面預算管理構建的整體思路

第一，要樹立預算方向。A公司應立足于長期戰略目標，梳理各項流程，將經濟業務納入全面預算管理體系中，保障預算管理能夠覆蓋各項業務與各重要環節，確保預算管理的嚴謹性與統一性。

第二，要完善組織結構。全面預算管理體系要求有完善的組織結構，從而確保自上而下的預算能夠順利開展。公司應該全面優化預算管理體系，明確各成員在預算管理體系中履行的責任，做到環環相扣，將具體任務與責任落實到部門及人員，確保各部門及人員各司其責，在戰略目標的引導下，構建以戰略為核心的閉環式結構。

第三，要健全考核機制。全面完善預算考核水平，通過科學的考核機制，完善指標評價系統，從而提升全體員工對全面預算開展的積極性，提升全面預算的水平。

第四，要制定合理的配套設施。在預算編制、執行、考核過程中要制定完善的制度，加強各環節的科學性，完善編制流程，規范審批權限，建立執行的反饋機制，明確考核政策，從而實現全面預算的有效落實。

（三）A公司全面預算管理體系的構建改進方案

1、加強各部門的參與度

A公司應該結合自身的優勢與外界因素，以發展規劃做為預算編制的指導思想，兼顧考慮自身的利潤目標編制總預算，并對預算目標進行分解。為了改善公司的運營效率，要促使各部門參與到預算管理過程中，調動各部門的積極性，建立全員參與的全面預算組織體系。隨著A公司的管理水平不斷提高，要將全面預算目標進行細化，并對細化目標進行量化，以公司的經營目標為出發點，在預估市場需求的基礎上做好業務預算，并制定科學的資本預算與財務預算。

2.、完善預算編制方法

企業的預算編制應該按照自身的實際情況選擇合適的預算編制方法，在預算編制之前，財務部門將預算項目進行梳理與分類，選擇合適的預算方法。對于固定資產折舊、職工福利、安全保衛費等可以用固定預算法。對于差旅費、業務招待費，應該以零為出發點，根據企業的實際需求按照零基預算法編制。為了適應全面預算管理的模式，A公司應采用滾動預算法代替定期預算法，伴隨預算的推進，不斷補充預算并逐步向后滾動，使預算期一直保持為12個月，每過一個季度在季末增加一個季度的預算。除了固定預算和零基預算項目之外的項目，采用滾動預算方法編制。

3、強化預算的執行

預算的執行是全面預算管理實施的核心環節，各部門根據自身的情況，將預算指標分解至崗位，確保預算的完成。首先，要細化預算執行的流程，確保各環節依流程辦事不遺漏、不鉆空。其次，要對預算執行實時監控，預算審批后，各部門要確保自身的預算執行與公司總體目標相一致，不能擅自改變預算情況，并對出現的問題要及時地解決，當遇到問題時妥善處理問題并規避運營風險。再次，要強化對預算的調整機制。當預算下達后，原則上不予以調整，但遇到重大事項或業務流程改變時，可以對預算進行調整。預算調整要嚴格把關、慎重決策。最后，要建立預算分析的反饋機制，按照預算的執行情況進行合理的分析，并根據預算指標及差異分析，對存在的問題進行重點關注，提出合理的改善建議。

4、健全考核機制

全面預算管理體系要形成閉環的管理系統，需要建立行之有效的考評機制，提升員工的滿意度和成就感，創造企業和員工雙贏的局面。首先，要建立內部考核指標，從財務維度考核企業獲利能力，從業務維度考核業務技能方面的水平，從學習與成長維度考核員工素質。同時，要建立外部考核指標，從客戶角度考核市場份額、服務質量。全面預算考核指標要有保障措施，通過嚴格的政策確保考核指標的落實，將考核指標與部門績效、職工薪酬相掛鉤，提高員工的積極性。

四、結束語

全面預算管理在當今的經濟環境下，已成為企業不可或缺的一部分，是一項全面覆蓋、全員參與、全程監控的管理方法和運行體系。在醫藥銷售行業激烈的市場競爭背景下，A公司面臨的機遇與挑戰是并存的。本文針對A公司全面預算管理存在的預算目標缺乏戰略意識，預算管理組織體系松散，預算管理局限于成本控制，預算考核不完善等問題，提出了需要加強部門參與度，完善預算編制方法，強化預算執行，健全考核機制等一系列對策，以期為類似的企業構建全面預算管理體系和機制提供參考。

參考文獻：

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