試論新時期人力資源管理如何激發組織活力

摘要：隨著國有企業改革的不斷深入，北京汽車集團作為首都現代制造業的重點支柱企業和中國汽車行業的骨干企業，近幾年，通過由制造型向制造服務型和創新型的戰略轉型升級，經營業績不斷攀升。2018年，北汽集團開啟集團化2.0高質量發展新時代，同時圍繞“高、新、特”發展做文章，2018上半年，面臨諸多挑戰，集團效益指標再創新高，總體呈現“利潤增長高于收入增長，收入增長高于銷量增長”的態勢，這也是北汽集團多年轉型升級的紅利。在深化國企改革和企業變革過程中，組織活力是重要抓手，在集團轉型發展的新時期，如何激發組織活力，持續保持企業活力，使企業具有充分競爭力更是需要思考的。激發組織活力是個系統性工程，單靠一招一式起不到實際作用，激發組織活力的過程，“組織和人員賦能”是核心，也是集團人力資源管理體系優化的關鍵環節。

關鍵詞：新時期;激發;組織活力

中圖分類號：F272.92文獻識別碼：A文章編號：

2096-3157（2020）03-0092-03

一、集團人力管理體系概述

人力資源是企業發展和戰略目標實現的第一支撐力，人力資源管理隊伍始終是掌握企業重要資源命脈的關鍵組織。

北汽集團現有職工12.7萬人，其中人力資源從業人員1307人，占比1.03%。如何發揮人力資源管理專業性，激發員工活力，促進企業戰略目標實現，是一個持續性的話題。

2018年，圍繞“頭腦型”總部建設，集團人力資源管理部聚焦人力資源戰略管理和頂層設計能力提升，明確戰略管理定位，以前瞻性的視角開展工作，加強人力資源管理體系建設，滿足集團公司集團化、國際化發展要求。

在集團公司戰略轉型過程中，人力資源管理體系打造也是一個持續改革創新的過程，主要分為四個時段：2017年，基礎期;2018年，打磨期;2019年，夯實期;2020年，穩固期。人力資源管理體系的打造，是提升集團人力資源業務規范的重要載體，是保證集團人力資源工作對標國內外行業標桿的重要平臺，更是推動集團人力資源管理水平助攀國際化企業標準的重要途徑。

2018年，根據集團總部提出的“戰略管控型為主的復合型管控模式”總體思路，集團人力資源管理部將通過業務再設計和資源盤活重組，以“服務精準化、管理精細化、效果精益化“為目標，推動現有人力資源業務模塊化狀態向人力資源業務體系化發展，通過人力管理體系打造來推動集團人力“四力”的逐步提高，以有力支撐集團化2.0的轉型升級。主要表現為聚焦5個關鍵、打造3項機制、鍛煉1支隊伍，以“項目制”、項目管理模式進行推進（具體內容略）。

二、新時期人力資源管理面臨的挑戰

近年，政府要求大力推進國有企業改革，要以改革促發展，堅決打好國有企業提質增效攻堅戰。從中我們可以看到，高度重視國有企業提質增效工作，將這項工作視為支撐國民經濟平穩健康發展、做強做優做大國有企業、深化供給側結構性改革的重要舉措，而國有企業改革重在激發企業活力，企業改革重在激發組織人員活力。

企業經過階段性發展后，伴隨著企業規模擴大、產業鏈的完善，管理上的新問題也層出不窮，尤其是人員管理問題更加突出，人力資源管理的科學性、有效性非常重要。主要面臨高端人才緊缺，尤其是高級管理人才、行業領軍人才的激烈競爭;如何打造適應企業持續發展的制度與文化;人員潛力怎樣激發等問題。通過階段性的研究與分析，本文總結認為組織失去活力或組織活力缺失是新時期組織管理面臨的重要挑戰之一。內外部環境的變化都會導致組織活力缺失，組織活力缺失總體看有以下幾個原因：

第一，外部競爭越來越激烈，企業競爭力下降。這里的競爭指的是廣義的競爭，主要要素包括企業的產品市場占有率、技術儲備、人才儲配、產品質量等。企業競爭力是上述要素的有機結合體。2018年集團公司管理大會會議要求，有效整合集團公司的產品力、品牌力和營銷力。

第二，制度和流程失去活力，成為制約組織發展的瓶頸。制度、流程是企業發展的產物，是企業科學管理、有效推進業務發展的重要基石。隨著企業規模擴大，組織結構不斷壯大，人員機構越發臃腫，制度流程需要不斷完善，適應企業發展，否則將會成為制約企業發展的要素。

第三，個人的集合就是組織，個體懈怠，失去活力和競爭力，導致組織失去活力。個體活力缺失，一方面，指的是企業員工活力缺失，主要原因有績效考核體系弱化、激勵不到位，個人發展規劃不清晰，單一崗位任職時間過長、缺乏有效輪崗機制等;另一方面，指的是人力資源管理者（從業者），自身能力與崗位出現差距，自身競爭力不足，個人活力缺失，更不能發揮人力資源管理者的專業指導作用。

在北汽集團發展轉型升級、集團化2.0高質量發展的新時期需要全集團各業務單元賦能創新，充分激發組織與個體活力，各業務單元人力資源管理者應是引領本單位組織賦能創新的聚能推動者。

三、新時期人力資源管理如何激發組織活力

如何評價、使用組織中的人，是現代企業管理者面臨的最大挑戰之一。大多數情況下，管理無效的原因都是沒有把人放到組織中去理解，忽略了人和組織融為一體的特征。只有組織目標的制定，才能使環境中的其他事物具有意義，組織目標是使所有事物統一起來的原則。

互聯網時代，有創造力的個體是由于組織需要實現其無法達成的目標而存在的。組織要實現組織目標一定要依附于有創造力的個體。組織屬性在互聯網時代，發生了根本性的改變，改變讓組織具有了全新的屬性：平臺屬性、開放屬性、協同屬性、幸福屬性，這四大屬性是為了釋放人的價值創造組織所必備的。這就需要有新的管理范式，其核心內容是：具有系統思考的管理者思維，聚焦激發個體內在活力與價值。

激發組織活力，“組織和人員賦能”是關鍵。集團人力資源管理隊伍要緊跟集團高質量發展戰略，以“頭腦型”總部建設為契機，加強學習，提升自身專業化、職業化、國際化素質和能力，加強管控、聚焦創新，關注體系建設，發揮總部的“大腦中樞”管理作用，搭建與集團化發展相匹配的現代化人力資源管理體系。

圍繞集團化2.0、“頭腦型總部建設”、“高質量發展”，集團人力資源管理部門針對激發組織活力、助推集團轉型，組織了專題會議進行研討。2018年2月，集團人力資源組織集團人力資源管理系統專題會議，主題為“激活、賦能、創新”，目的是激活第一支撐力新動能、賦能重塑特種兵團隊，創新推動集團化高質量發展。2018年10月，集團人力系統召開落實戰略研討會精神專題會，主題為“聚集創新智力資源，構建宏大人才體系”，目的是貫徹落實集團戰略研討會精神，堅定信心、凝聚共識，提高人力資源系統戰略定位，通過優化人力資源體系、提高管理共享服務能力，使人力資源成為改革創新推動力，支撐集團打造“高、新、特”產業結構，助力集團“高質量發展”新征程。

通過各次會議的討論、分享、共享，總結如下：

第一，為組織賦能。提升組織能力與競爭力、加強機制創新，引入市場激勵機制。

（1）通過內部建設，苦練內功，提升組織能力，為組織賦能。①加強組織建設能力。加強組織人員專業化學習，“專人干專事”;建立完善的規章制度對組織成員進行科學的管理，提升組織的領導能力。②加強組織創新能力。組織的創新主要體現在優化組織結構、組織文化建設、提倡創新理念等方面。創新是企業健康發展的必備要素，除了樹立創新意識，搭建創新實踐平臺很重要，更要有良好的“容錯機制”。提升組織的改革創新能力，可以增強組織自身的有序性與規范性，提高組織的成長能力和組織能力。③增強組織協調合作、競爭能力。國有企業組織的合作對象主要包括政府、行業競爭者、下屬企業等。政府是企業組織發展的主要幫扶者，同時避免過度依賴政府;組織與行業其他組織之間既是合作者又是競爭者，應相互促進，共同提升企業組織競爭力，為行業發展創造價值;組織與下屬企業是管理管控關系，這時的組織更多的是要發揮協調、統籌的作用，推進組織整體目標實現。

（2）適當引入市場激勵機制，激發組織活力。競爭是資源優化配置的機制，有競爭才有活力，適當地引入市場機制可以增強組織的競爭意識，激發自身的活力，不斷地進行創新，提高服務效率，在競爭中實現自身的發展。

第二，為人才賦能。注重人才吸引與培養，優化人才結構，激發人才潛能，形成人才競爭的比較優勢。著力發展人才隊伍建設，吸納專業人員加入組織，尤其是行業領軍人才的吸引與保留;對組織成員進行專業培訓與培養，增強團隊專業性，提升團隊服務能力;要注重高精尖人才隊伍建設，根據企業戰略規劃與業務發展方向，規劃人員結構，合理配比專業序列、學歷、年齡、職位等結構，搭建合理的人才梯隊;搭建有效的績效考核體系，加強人才激勵力度。

第三，具體做法建議。落實集團轉型發展，也是人才資源轉型發展，人力資源管理團隊應該成為業務部門的合作伙伴，發揮掌管第一資源的職能作用，為組織與人才賦能，要以支撐企業戰略為首要任務，結合人力資源管理業務的各環節，打造七大抓手：整體規劃、嚴把“入口關”、人崗匹配、科學評價、有效激勵、針對性提升、能下能出的“排水口”，有效利用七個抓手作用，激發組織活力。

（1）提升人力資源規劃能力。繼續落實集團“十三五”人才規劃，在發展中追尋突破、在轉型中優化固有，從“集團化管控力、集團項目推進力、總部人力資源管理創新力”三方面核心領域引領和優化人力資源各業務。根據集團化2.0戰略發展要求，結合企業內外部環境和條件變化，通過對企業未來人力資源的需求進行分析評估，加強統籌管控、持續改革創新，增強組織再設計、再優化能力。

（2）嚴把人員“入口關”。集團及各業務單元要堅持從嚴準入，積極優化人員配置，主動適應集團轉型發展。從長期發展來看，要從集團層面統籌制定招聘計劃、統一招聘標準、程序，選人要以企業發展為出發點和落腳點，以統籌規劃為實施路徑，努力提升工作效率和水平，對內打造人才引進的可靠通道，對外塑造集團良好的品牌形象。

（3）對集團人力資源進行有效配置，合理使用人才資源。一是崗位職責與員工個體匹配，集團人力資源管理部要建立集團人才庫，結合各業務單元發展情況，合理調配核心智力資源，讓人才流動起來，搭建各序列人才調配機制，充分發揮頂層設計與統籌管理作用;二是崗位報酬與員工需求動機相匹配，尊重“價值創造者”，激發員工活力與潛能，通過事得其才、才盡其用，促使員工高適用、高發揮。

（4）科學評價。科學、可靠的人力資源管理評價體系除了從人力資源管理維度評價外，還應關注管理組織從管理職能維度進行企業人力管理體系評價。管理組織維度評估是為了搭建合適的組織結構，以及組織結構內的人員進行合理配置;管理職能維度評估是企業各項人力資源職能的執行情況，兩者缺一不可。

（5）有效激勵。“以人為本”的管理理念是當代人力資源管理的基礎，激勵的目的是激發個體和組織的主動性和創造性，完成組織目標，實現雙贏。有效激勵一要做好激勵需求分析，二要建立系統性的激勵機制。要打造相互協調的人力資源管理機制，在激勵方式選擇上要因時、因地、因人，做到物質與精神結合、外部與內部結合、團隊與個人結合，充分發揮協同優勢，增強激勵效果。

（6）加強集團化培訓體系打造，針對性提升。繼續開發集團領導力培訓創新課程，聚焦提升中高層干部能力水平和學習力;加強校企合作，整合員工學歷提升資源，合力提升在職員工知識結構水平;利用海外企業資源，創新海外人才培養模式，加強綜合管理能力和國際化視野能力提升;發揮集團公司技能人才儲備和培訓優勢，關注技能型人才培養項目工作推進，提升核心人才關鍵能力水平。

（7）具備能下能出的“排水口”。理論上講，企業保持一定的流失率，有利于企業提升活力。集團轉型關鍵階段，有效的員工優化機制十分重要。一是要搭建完善、公平、科學的考核體系;二是要積極實施“全面薪酬管理”策略，留住真正的價值創者;三是健全人才測評系統，關注員工績效的同時聚焦個體本身的特質。

四、結語

激發組織活力是每個組織、每個企業都需要面對的長期問題，這個過程是人力資源管理體系搭建，企業管理能力提升的關鍵，也是企業基業長青的開始。

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作者簡介：

車闖，供職于北京汽車集團有限公司。