談煤礦經營管理中存在的問題及解決對策

豆晉兵

摘 要 近兩年來，受市場因素及國家供給側改革的影響，煤炭價格呈穩(wěn)中下降趨勢，煤礦企業(yè)利潤逐年下滑，生產經營過程中尚存諸多問題，本文在分析問題的基礎上，提出針對性的解決對策。

關鍵詞 煤礦 經營管理 問題 對策

一、片面追求生產數(shù)量，忽視或輕視質量管理

煤礦企業(yè)片面追求產量，生產部門沒有科學統(tǒng)籌安排不同煤層的出煤量及配采比例，回采率偏高，放煤操作中放出過多矸石。2019年，筆者所在的山西世德孫家溝煤礦有限公司全年煤質化驗情況，4500大卡以下的122批次，4500～5000大卡605批次，5000大卡以上277批次，各種品種質級不符影響收入達780萬元。以上數(shù)字可以看出，質量問題造成的損失很大，沒有質量的數(shù)量是達不到理想效益的。

解決途徑及策略：強化質量意識，把質量看成生命來維護。加強井下煤質管理，堅持落實回采隊組采出率單項考核制度，長期關注煤質措施執(zhí)行情況和質量工序控制情況，并堅決實行分裝、分運、分存、分銷制度，從源頭上保證煤質穩(wěn)定，保證產品質量。

二、重視結果的考核，輕視過程的管理

自從煤礦實行完全成本核算以來，嚴格的考核政策導致隊組片面地通過賬面反映經營指標的完成度，忽視了管理工序或環(huán)節(jié)的過程控制。對煤礦管理層面而言，在管理戰(zhàn)線長、涉及單位多的情況下，沒有考慮到各級基層管理者的管理水平，一味地放權，想通過隊組加強自身建設和管理，也是片面的。因此不能只考慮完全成本核算后的利潤指標控制，必須加強過程管理、事中控制。煤礦實行過程管理出臺的管理辦法（如主要材料、配件配比核算管理辦法，庫存限額管理等辦法），產生效果不明顯。

解決途徑及策略：在經營管控過程中，強化隊組對煤礦生產的過程管理、事中控制，做到總體把握、均衡投入。嚴格執(zhí)行材料配比管理、庫存限額管理、現(xiàn)場成本管理等過程管理辦法，以材料計劃及定額、工作面材料閉合管理等為抓手，強化成本的過程管理。

三、只求足量的投入，不求最大的產出

煤礦長期以來形成了粗放式管理，對井下工作面和對應施工隊組方面存在不算投資賬、效益賬的現(xiàn)象，存在“先產后算、邊產邊算”的問題。只計投入、不計產出的方式，最終會導致各種資源的浪費，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

解決途徑及策略：樹立強烈的效益意識，一切生產經營活動必須以利潤為核心來組織開展。建立“事前算效益賬、事中關注投入產出關系、事后總結分析評價”的經營管理機制，以投資回報制為前提，組織好生產又兼顧效益。

四、重視管理辦法的制定，忽視問題解決措施的具體落實

煤礦的經營管理制度逐年健全起來，如《全面預算管理辦法》《全面成本管理辦法》《非生產費用管理辦法》《規(guī)范內部經濟秩序管理辦法》等，各項經營指標分解到分管系統(tǒng)領導、部室負責人上，但各單位問題解決措施的落實不到位，如歷年來機電事故頻繁，修理費、材料配件投入較大，影響和制約生產。

解決途徑及策略：完善各項管理制度，強化對管理層執(zhí)行力的監(jiān)督和考核，使各項管理制度不折不扣地落到實處。進一步加強管理部門工作作風轉變，既要對各基層單位提要求、定制度，也要增強服務基層的意識，換位思考，自下而上共謀發(fā)展、解決工作中存在的問題。各基層單位以解決問題為導向，保證生產、經營目標的完成。

五、固化繁榮時期的消費觀念，缺乏艱苦奮斗的精神和毅力

筆者所在山西世德孫家溝煤礦有限公司從聯(lián)營兼并以來，煤炭價格起起伏伏，特別是2013年至2015年，煤炭市場供大于求，國家開展供給側改革，很多企業(yè)采取了停產、裁員、減薪等手段，面臨著嚴峻的考驗。在嚴峻的形勢面前，為保證職工工資的按時發(fā)放及正常運營，公司采取各種措施應對危機，成本水平降低至131元/噸。近3年，煤炭市場相對持續(xù)穩(wěn)定，人們逐漸習慣了繁榮時期的經濟運作和消費觀念，缺少“過緊日子”的思想。從2019年出臺的降成本、增效益措施執(zhí)行情況來看，雖然取得了一些效果，但還是不盡如人意，井下亂堆亂放、工完料不盡等現(xiàn)象時有發(fā)生。

解決途徑及策略：繼續(xù)嚴格執(zhí)行各種成本費用計劃審批制度，杜絕計劃外費用的發(fā)生。樹立精打細算“過緊日子”的思想，認真細致地花好每一分錢，打造經濟節(jié)約型企業(yè)。比如杜絕常明燈、常流水、常跑風、常漏油等浪費現(xiàn)象。

六、強調分配和諧，忽略公平競爭

工資分配一味強調同系統(tǒng)分配均衡，造成工資結算與實現(xiàn)收益不匹配，工資結算差距不大，不能充分調動生產積極性，看似人人平等，實際上卻是不公平。2019年公司井下一線、井下輔助、地面輔助、地面管理系統(tǒng)的工資比例為1∶0.8∶0.6∶0.5，基本符合比例，但井下一線的采煤隊、掘進隊與輔助隊組的比例為1∶1∶1，不符合薪酬分配向井下艱苦崗位人員傾斜、向效率傾斜的工資導向，影響一線員工的工作積極性。

解決途徑及策略：不同系統(tǒng)要宏觀把握分配比例，同一系統(tǒng)要強調效率優(yōu)先、多勞多得。薪酬分配繼續(xù)向井下艱苦崗位人員傾斜，井下一線、井下輔助、有一定技能和較繁重的地面崗位、工作簡單輕松的崗位的薪酬比例關系建議為3.2∶2.5∶1.5∶1。堅持穩(wěn)定工資水平、提高勞動效率、效益與工資同步的原則。鼓勵各單位積極開展創(chuàng)收節(jié)支工作，對在技術革新、修舊利廢、管理性節(jié)約、外委業(yè)務自身承擔等方面采取措施而增加收入、降低支出的單位，按創(chuàng)收降本金額的0.2%～30%增加各單位薪酬總量，實現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏。

七、注重事后分析，削弱事前控制

長期以來各部門單位年初計劃不周詳，非應急費用的“半路”費用時有發(fā)生，往往看似合理，但卻是管理死角;不編制計劃、預算，在實際報賬時又不得不報，造成月末或年底超支，難以實現(xiàn)事前控制，不利于整體管理。

解決途徑及策略：強化計劃管理，一切經營活動都要建立在嚴密計劃的基礎之上，提高財務部門對費用發(fā)生的事前掌控能力，杜絕盲目開支，有效地減少不必要的支出。

八、重視流動資產管理，忽視不動產管理

在日常的財務管理過程中，一直以來都很重視資金、應收賬款、存貨等的管理，但對固定資產的管理尚有欠缺。提足折舊的資產已經無使用價值，沒有及時進行鑒定、辦理報廢手續(xù)。部分資產存在丟失損壞現(xiàn)象，看管人員管理不到位。

解決途徑及策略：既要加強流動資產管理，也要加強固定資產管理。針對井巷、線路、管路、信息化設施、車輛等無專業(yè)部門和人員管理的現(xiàn)狀，建立完善的實物管理機構。進一步提高管理者對所管理資產的了解、掌握、辨別能力，建立完善的臺賬制度，補充各類卡片信息，有效提高現(xiàn)有資產的使用效率。

九、重視地面財產管理，忽視井下物料設備管理

各井下現(xiàn)場作為各生產單位的生產場所、材料存放場所，一直以來存在堆放不整齊、亂扔亂放亂丟、跑冒滴漏、廢舊物資回收上交不及時、材料定置化管理不符合規(guī)定、賬實賬卡賬牌不符、公共區(qū)域無人管理、租賃設備和大型材料被無償占用等現(xiàn)象，大量閑置、積壓、待回收的大型材料不能有效發(fā)揮其作用，不能很好地盤活資金。

解決途徑及策略：切實加強對不動產的管理，有效避免國有資產流失。物流中心、機運區(qū)及使用單位要明確對租賃設備和大型材料的管理職責，制定租賃設備、大型材料的管理辦法，加強后期監(jiān)督、跟蹤，杜絕各隊組無償無效占用，并建立嚴格的考核制度。大型材料投入要堅持先直接復用、再修復利用、最后使用新品的原則，對每臺設備都要認真跟蹤，避免無效的長期占用。

十、注重事故的考核懲罰，輕視事故造成的損失追究

由于對設備的維護質量不高、保養(yǎng)不到位、更換不及時等，各類設備損壞后更換、維修周期較長，影響和制約生產。根據(jù)有關部門數(shù)據(jù)統(tǒng)計，在各類生產事故中僅機電事故就占66.54%。如主井運輸皮帶運行由于管理不到位，出現(xiàn)皮帶開裂事故，直接材料費用、工程費用225.99萬元，間接造成停產3個圓班，損失1000余萬元;采掘隊組在使用過程中的不規(guī)范操作行為，造成設備開關、減速器、鏈輪組件損毀等事故，雖然對有關單位進行了適量的考核，但修復或更換損壞的設備而發(fā)生的材料、備件、人工及管理費用較高，各種考核不足以彌補損失。

解決途徑及策略：把井下和井上的損失同等看待，嚴格追究損失責任。在各類生產事故尤其是機電事故方面，注重責任的認定和事故的分析，合理確定事故誤時影響產量、進尺和損壞設備的價值認定。嚴格建立機電事故分析制度，事故直接損失區(qū)分為主客觀原因，將造成的直接損失落實到責任單位和責任人身上，將機電設備事故視同人身安全事故嚴格處理和對待。對設備損壞能修復的，應按修復投入價值來確定損失，進行考核;對損壞嚴重、無法修復的，應由責任單位承擔更換該設備相應的現(xiàn)行價格。

（作者單位為山西世德孫家溝煤礦有限公司）