依托現金流量分析構建管理報表系統

徐青松

摘 要 隨著公司精細化管理的不斷深入，傳統財務報表提供的信息不能充分滿足公司管理的要求。滿足公司內部經營管理需要的內部管理報表的作用日益凸顯。傳統的內部管理報表是建立在權責發生制基礎上的，而現金流作為企業投資和管理的重要基礎，對管理者而言更具有現實意義。因此，財務人員在建立適合企業經營管理需要的內部管理報表體系時，應以現金流量為基礎。本文介紹依托現金流量分析，構建管理報表系統，并以此分析目前管理報表系統存在的問題，在此基礎上提出完善管理報表體系的建議。

關鍵詞 現金流量 管理報表 經營管理

我國對管理會計的應用和研究是在20世紀70年代末，由西方管理會計理論傳入開始的。經過多年的實踐和研究，已取得一定的成效。依據管理會計編制的管理報表，缺少固定的格式、流程，從而造成各個行業數據不完整，經營管理運用不夠充分。為解決這一問題，本文嘗試依托現金流量分析，構建管理報表系統，讓財務分析更好地服務企業經營。

一、構建管理報表的必要性

管理報表是為適應企業內部經營管理的需要而編制的不對外公開的反映經營管理業績的經營成果各類報表，如投資分析、財務預算、財務分析及其他和價值管理有關的內部管理報表。在實際工作中，由于種種原因，企業財務人員向企業管理層提供報表時，往往以財務報表代替內部報表。而大部分經營管理人員為非財務專業人士，財務報表所反映的數據、信息過于專業，尤其是資產負債表和利潤表以權責發生制為編制基礎，需要有一定專業知識的管理人員才能從財務報表中取得有效信息。同時，財務報表的編制需要遵循企業會計準則，具有通識性，企業管理個性化的需求也難以得到體現，從而造成反映企業經營成果的財務報表不能被企業管理層接受。為克服財務報表的局限性，財務人員應結合企業管理流程，并在每個管理流程尋求關鍵、有用的信息點，通過對現金流向的分析和提煉，編制一套更貼近經營管理需求的通俗易懂的管理報表，并基于管理報表進行經營情況分析，讓企業管理人員能夠全面掌握經營狀況和存在的問題，從而提供更加切實可行的解決方案。

二、基于現金流量分析的管理報表的構建基礎

企業財務報表是反映企業的財務狀況、財務成果、所有者權益變動和現金流量變化情況的會計報表。財務報表包括資產負債表、利潤表、所有者權益變動表、現金流量表、附表和附注。其中，資產負債表反映一定日期的公司財務狀況，利潤表反映企業在一定會計期間的經營成果的財務報表，資產負債表和利潤表及所有者權益變動表以權責發生制為構建基礎;現金流量表反映一定時期內（如月度、季度或年度）企業經營活動、投資活動和籌資活動對其現金及現金等價物所產生影響的財務報表，該表以收付實現制為構建基礎，是對其他主表的重要補充。

內部管理報表的主要作用在于滿足公司內部管理的需要，其格式、編報周期均由各單位自行確定，具有充分的自主性、靈活性。許多公司內部管理報表已經成為公司全面管理系統的重要組成部分。例如，KPI業績完成情況分析表、應收未收款項情況分析表、各責任中心經營情況分析表等均歸屬于內部管理報表范疇。

提供一套通俗易懂且對企業經營管理有用的內部管理報表體系是企業構建管理報表的宗旨，企業管理層大多為非財務專業人士，而現金流量分析以收付實現制為基礎，能夠更加清晰、準確地衡量企業的經營狀況，更能被報表使用者接受和理解。

在現代公司價值鏈業務流程運行中，現金流量無處不在，每個業務運作環節需要對它進行實時的業務跟蹤，并進行相應的業務分析和決策。企業財務管理人員在編制管理報表時，要認真分析每個業務流程現金流入流出情況，從ERP系統及其他管理系統中提取有用的數據和其他相關資料，運用管理會計領域中和基于現金流量相關的一系列工具，通過收集、剖析、對比，向企業管理層提供一套符合要求的以現金流量分析為構建基礎的內部管理報表。

三、S公司基于現金流量分析的管理報表的構建

S公司是一家以資產管理、金融服務外包和物業管理為主的綜合性中型國有企業，在總結多年財務管理經驗基礎上，形成了一套基于現金流量分析的管理報表體系。在分析公司總體和各責任中心經營情況時，即有權責發生制的利潤指標，同時更加側重于收付實現制的現金流量指標的分析。

（一）總體經營情況管理報表

在分析公司獲利能力、資產質量狀況、償付能力、發展能力等總體經營情況時，增加了盈余現金保障倍數、資產現金回收率、現金流動負債比率等以現金流量為基礎的財務指標分析。以現金流動負債比率為例，它與速動比率一樣，均是反映公司短期償債能力的財務指標，通常來說，這兩個指標越大，表明企業短期償債能力越強，其中速動比率在100%左右較好，現金流動負債比率在50%～100%較好，后者更能充分體現公司短期償債的現實能力，一定期間經營現金凈流量相關信息更易取得，經營數據與財務數據更能達成一致，更易被企業管理層采納，并運用到日常經營管理工作中。

（二）責任中心管理報表

S公司主營業務有資產管理、金融服務外包和物業管理三大業務板塊，在構建管理報表業務板塊分析時，按以下步驟進行：

第一，后臺部門費用通過合理的方法分攤至三大業務板塊。在分攤管理費用時，根據費用的性質和后臺部門的特征不同，不同的費用或部門采取不同分攤方式至各業務板塊成本，如職工薪酬，計劃財務部按憑證量分攤，人力資源部按業務板塊人數分攤;累計折舊、累計攤銷等不涉及現金流量的費用項目不進行分攤;其他費用按收入占比分攤。

第二，在分攤各業務板塊經營情況時，在業務利潤的基礎上，分攤中后臺管理費用，從而體現各業務板塊的盈利能力。同時，分析每個業務板塊時，增加經營活動現金量分析和應收未收款項情況分析表，分別呈現出權責發生制下的業務利潤和收付實現制下的經營業務。通過兩個維度的分析，可以讓企業管理層和業務板塊對應責任中心管理人員清晰地看出其業務板塊對公司的貢獻和現金凈流量情況。

（三）管理報表之經營分析報告

構建管理報表體系后，如何讓各級管理人員更加直觀地了解企業經營狀況，我們在解讀管理報表過程中，將盡可能擯棄財務專用詞匯，以現金流量為主線編寫經營分析報告，并以圖表和文字分析相結合的方式形象地呈現出來。通過對管理報表的數據進行分析、提煉，分析各級預算單位的經營業績及存在的問題，并提出合理的財務建議。

四、管理報表應用中存在的問題

現金之于企業就如同血液之于人，現金流量不好不僅嚴重影響企業的健康狀況，更對企業的持續經營有致命的威脅，輕則影響企業穩定發展，重則引起企業財務危機，威脅企業的生命。

以收付實現制為原則，依托現金流量分析構建的管理報表體系，根據其流動性和確定性，不但彌補了傳統財務報表體系的不足，還在一定程度上促使企業的業績狀況和財務狀況分析更加精確。但依托現金流量編制的管理報表在應用中還存在以下幾個問題：

（一）指標體系邏輯性不強

S公司管理報表體系已搭建，但由于管理報表沒有單位下發的管理報表指引，僅明確了幾個關鍵財務指標，S公司在構建管理報表指標體系時，是根據經營管理的需要增設的，報表格式也不固定，從而導致管理報表指標體系不能建立如杜邦分析法一樣形成環環相扣、遞進式的分析體系，指標體系邏輯性不強，產生顧此失彼的后果，有時甚至會傳導出錯誤信息，管理報表的作用受到了一定程度的削弱。

（二）數據及時性受限

S公司在編制財務報表時，相關公式已固定在財務ERP和其報表系統中，隨著月結、季結及年結，相應的財務報表就會自動生成，以此為基礎的經營分析能夠確保報表數據的及時性。但以現金流量為依托的管理報表需要對財務數據進行分析，并結合其他經營數據進行加工分析。管理報表指標體系較為龐雜，數據提取和編制需要耗費大量的時間，報表報出往往晚于財務報表5～10個工作日，報表及時性會受到限制，從而造成企業業績評估的滯后性。

（三）數據可比性較差

管理報表能夠給企業管理層提供經營決策數據，但由于每家企業均根據各自的需求設置不同的指標體系，雖說對于同一個企業而言可以進行不同時期、實際數與預算數的縱向比較，但會由于對行業和標桿企業的財務數據掌握得不夠等原因，造成沒有橫向對標分析，從而造成企業管理層不能從管理報表中找到企業在行業中的位置和差距，不利于企業持續性發展。

五、完善管理報表應用的建議

針對上述問題，本文建議從以下幾個方面對現有管理報表體系加以完善：

（一）制定報表編制細則，明確指標體系

以集團公司財務部門牽頭，組織所屬企業，結合企業行業和業務板塊的特性，以管理報表指引中關鍵財務指標為基礎，通過多因素分解，分析該關鍵財務指標增減的原因。

以“盈余現金保障倍數”指標為例，一方面，從各業務板塊的經營現金流入流出情況逐項展開，分析經營現金凈流量增減原因;另一方面，從各業板塊業務毛利潤、期間費用等情況逐項展開，分析凈利潤增減原因，從而得出盈余現金保障倍數增減的原因。

通過挖掘數據增減原因，并加以論證，從而形成環環相扣的管理報表指標體系，提高管理報表中指標體系的邏輯性。

（二）打通數據接口，實現報表自動生成

每個企業信息化建設的程度不同，但已有管理模塊大部分是由不同部門在不同時期建立起來的，數據無法互通，除了財務ERP能生成的數據外，其他數據是借助Excel等工具手動錄入，然后分析生成，從而影響報表報出的及時性。

以物業管理為例，分析企業現有收費軟件、合同管理、費用報銷、收費管理、供銷存管理、固定資產管理、人力資源管理、OA系統、財務ERP及其報表系統等多個管理模板的建設情況，以現金流為主軸，分析各模板的關聯性，聯系信息管理部門，建立不同模板數據接口，實現管理報表自動生成，提高管理報表編制的及時性。

（三）建立對標分析機制，實現管理報表數據可比

針對管理報表縱向對比數據欠缺的現狀，建立對標分析機制，具體措施如下：一是集團公司以核心企業作為標桿，其他企業在分析其經營狀況時，對照標桿企業，形成向優秀企業看齊的氛圍。二是在進行指標分析時，有些關鍵指標盡可能地采取行業標準指標，實現行業對標分析。由于S公司是一家國有獨資企業，我們在分析報表指標時，可參照國資委每年頒布的《企業績效評價標準值》。該標準將業績評價指標分為五大類共28項，其中現金流量指標有3項。如果是上市公司，可參照同行業、同規模的上市公司作為指標選擇和對標分析的依據。

六、結語

在市場經營中，為實現企業戰略目標，確保企業健康成長，必須建立一套適合企業發展的報表體系，而持續產生現金流能夠為企業健康發展提供有力保障。因此，通過依托現金流量分析，構建管理報表系統，深入分析，加強動態管理，能為企業的經營管理提供更有效的決策基礎。

（作者單位為陜西建投實業有限責任公司）

參考文獻

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