提升企業核心競爭力的戰略措施

李角奇

[摘? 要]培育和提升企業核心競爭力是企業必須研究和解決的重要課題，對企業生存與發展具有決定性意義。基于對國內外有關研究成果的觀察研究，闡釋企業核心競爭力的內涵與特征，分析企業核心競爭力的構成要素和內在關系，提出提升我國企業核心競爭力的戰略措施。

[關鍵詞]核心競爭力;構成要素;戰略措施

[中圖分類號]F27? [文獻標識碼]A? [文章編號]1672-2426（2020）07-0052-05

1990年普拉哈拉德與哈默在《哈佛商業評論》上發表《The Core Competence of Corporation》一文，首次提出企業核心競爭力（Core Competence）的概念。這引起了國內外學者的熱烈討論，使企業競爭力研究再度升溫。然而，什么是企業核心競爭力？如何培育和提升企業核心競爭力？這在理論上并沒有形成規范化的定義、統一的構成要素分析框架和普適性的戰略措施等，實踐中難免存在一定的困惑和誤區。劉冀生教授認為，我國有相當一部分企業不具備核心競爭力，企業在核心競爭力培育方面，還存在十個方面的誤區。[1]1當然，隨著時間的推移，這種情況會不斷好轉，但在短期內不會根本改觀。因此，如何認識和分析、培育和提升企業核心競爭力，仍是我國理論界與實踐部門亟待研究和解決的重要課題。這是我國企業提高競爭地位、持續獲得競爭優勢和提高經濟效益的根本要求，是我國經濟持續發展、高質量發展的重要保證。

一、企業核心競爭力的內涵與特征

20世紀80年代，在第三次產業革命深入推進、經濟全球化加速發展、市場競爭日趨激烈的時代背景下，國際上對如何提高企業競爭力進行了大量研究。在所觀察到的研究成果中，極具影響力的一個重要成果是邁克爾·波特提出的行業五種競爭力模型和三種基本競爭戰略。他強調企業核心能力應該放在產業定位上，要隨著外部環境變化采取相應的戰略措施。[2]1-2這種理論，被深深地植入到企業戰略管理理論框架中，成為企業競爭力和競爭優勢培育的重要指導理論。

然而，企業競爭力的形成并不是某種產業定位和某種競爭戰略運用的必然結果。同樣的產業定位和競爭戰略，常有不同的結果。這取決于企業內在的素質與能力，以及外在的支撐保障條件。就企業內在的素質與能力而言，普拉哈拉德與哈默（Prahalad C，K.and Hamel G.）通過比較研究美國GE和日本NEC公司十年的發展歷程，提出了企業核心競爭力的獨特概念。他們認為NEC公司之所以獲得長期競爭優勢，其關鍵在于該公司培養了核心競爭能力，即組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同生產技能和有機結合多種技術流派的學識。[3]這是對企業核心競爭力最原始的定義。他們進一步提出企業核心競爭力是企業組織資本和社會資本，前者是指企業內部各種資源的整合，后者是指企業內部資源與外部資源的整合。拓展性、貢獻價值、難模仿性是檢驗企業核心競爭力的標準。[3]這是基于對大型多樣化經營的技術密集型企業競爭優勢和核心競爭力研究而提出的企業核心競爭力概念，對其他類型企業競爭力研究具有借鑒意義，但還缺乏普適性。

1992年倫納德·巴頓（Dorothy Leonard-Barton）提出了核心能力（Core Capabilities）與核心剛性（Core Rigidities）的概念。她認為企業核心能力是使企業獨具特色并可以為企業帶來競爭優勢的知識體系。核心能力容易形成核心剛性，即習慣于固守自身的習慣和優勢。這在某種意義上意味著抵制變化，在新產品開發管理中，核心能力與核心剛性相悖。[4]這里給出了企業核心能力的內涵，同時也指出了企業核心能力具有雙面性，即容易形成核心剛性，可能阻礙企業創新發展。

1999年我國學者吳建南、李懷祖對企業核心競爭力概念的提出和演化進行了理論溯源，認為企業競爭能力的概念可以追溯到亞當·斯密的勞動分工論，即斯密在《國富論》中提出了勞動分工論，指出了企業專門從事某一行業、某一產品生產或銷售，會在此方面形成比別人更強的能力。他們還發現，1817年大衛·李嘉圖在其《政治經濟學和賦稅原理》一書中也注意到某些組織擁有特定的資產、技巧和能力，對分工效率影響很大。1957年社會學家賽斯內克首次用獨特競爭能力來表示競爭者之間在某些方面誰做得更好。20世紀80年代黑特和愛爾蘭德研究了公司獨特競爭能力與戰略、產業和績效之間的關系，埃溫和米克爾斯卡研究了企業擁有的核心技巧與能夠帶來效益的產品與服務開發的關系，他們都認為核心技巧是組織的關鍵能力，是執行組織戰略及其成功的關鍵。1990年，普拉哈拉德與哈默繼承了先哲思想，集成發展有關成果，看到并提出了企業核心競爭力的獨特概念，這是對企業競爭力認識的進一步深化，是對時代要求的積極響應。[5]

基于理論溯源研究，吳建南、李懷祖把企業核心競爭力通俗地定義為“能夠實現最大程度范圍經濟的‘過人之處”，認為企業競爭能力的形成，依賴于企業所擁有的諸多能力，包括市場界面能力、基礎設施能力、技術能力以及技巧與技術等方面的整合能力，這些能力是特定企業個性化發展過程的產物，充斥于公司內部諸多部門，體現了意會知識的積累，是企業的無形資產，會在不斷應用和分享中得到改進和精煉，競爭對手無法完全模仿和交易，但這些能力并不都居于中心地位，作為特殊的無形資本，具有拓展性能力，即能為公司提供給公司進入多個市場的潛在途徑、降低多個產品的成本的能力才是核心。[5]

綜上所述，企業核心競爭力是企業在長期實踐中主動培育形成的、能使企業獨具特色、支撐企業在變化的競爭環境中長期保持競爭優勢或使企業達到行業一流的知識體系。這種知識體系是支撐企業形成技術創新與技術領先能力或成本控制與成本領先能力或集中經營能力等，從而給企業帶來持久的競爭優勢和盈利能力的無形資本。其主要特征包括：一是價值性。即能為企業在產品成本、價格、質量、品種等方面帶來比競爭對手更大的市場吸引力，使企業在滿足顧客需要的同時，獲得行業一流的盈利水平。二是獨特性，或者說是難以替代與模仿性。即具有較高較難的學習門檻，難以被替代與模仿。獨特的競爭力是能為企業帶來持續的競爭優勢和經濟利益的關鍵，通常是基于獨立研究或者是引進消化吸收研究并集成創新發展而形成的知識體系，包括專利、專有技術和秘密以及根植于企業管理團隊和各級員工內心的價值觀與行為習慣等。三是整合與延展性。即能使企業將分散的資源整合、協調運用，并轉化為各種能力，能為企業開發新產品、新市場提供有力支撐，使企業產品與服務不斷升級換代，滿足變化的市場需求，保持長久的競爭力。四是動態性與適應性。即隨內外環境的變化，不斷調整改進創新，使企業不斷適應環境變化要求。固化、僵化的知識體系，會阻礙企業發展，使企業喪失競爭優勢，甚至讓企業陷入難以生存的境地。

二、企業核心競爭力的構成要素與內在聯系

（一）企業核心競爭力的構成要素

根據對企業核心競爭力概念與特征的理解，企業核心競爭力應由多個層面、相互聯系的多種要素復合而成。歸納起來，主要包括以下三個層面的構成要素。

1.深層要素，或者稱為隱性要素。主要包括企業核心價值觀和反映企業價值觀的經營理念。它們決定著企業使命與愿景、價值標準、制度規范、行為習慣、戰略選擇和企業形象等。這是決定企業核心競爭力形成與改進的核心要素，是企業競爭發展的軟實力。

2.表層要素，或者稱為顯性要素。主要包括企業擁有的知識和技能、硬件和軟件。前者是反映企業員工技術素質的要素，包括企業員工所具有的知識、特殊技術、技能和對科學知識、產業獨有知識、企業獨有知識的理解程度，它們決定著企業研究與開發能力。后者是企業的物理系統，包括研發、生產和管理工作所使用的工具裝備、各種軟件和信息系統，其先進性，尤其是短期內難以復制獲得的軟件和信息系統的先進性，決定著企業生產技術水平和能力。但無論如何，物理系統是非能動性的，被人操作才能發揮效率。所以，員工的技術素質尤為重要。

3.中間層要素，或者稱為半顯性要素。主要包括企業管理組織、管理制度、管理者特質與能力等顯性或隱性要素，它們是企業核心價值觀的執行環節，決定著企業價值觀的落實、資源配置、員工技術素質改進及企業物理系統的形成與運作等，進而決定著企業核心競爭力的持續培育和提升。

（二）企業核心競爭力構成要素的內在聯系

上述三個層面的因素相互聯系、相互支撐，缺一不可。

1.深層要素中的核心價值觀是影響企業經營理念和表層要素的關鍵因素，居于核心競爭力構成要素的中心地位。而企業核心價值觀的形成，與擁有企業控制權的高層管理者的價值觀密切相關，甚至具有決定性關系。當然，任何個人的價值觀，都不能完全變成企業組織的核心價值觀。受組織制度、法律、道德、市場競爭等諸多因素的影響，個人價值觀需要根據組織發展要求做出必要的調整和改進。

2.企業員工的技術素質和物理系統等表層因素，影響著企業核心價值觀和經營理念的形成、運用和執行，也影響著企業組織與管理的設計、運行與變革。這要求企業核心價值觀與經營理念的確立和執行、企業組織與管理制度的運用和變革，都必須考慮企業員工素質和物理系統這兩個因素的現狀及其改進的可能性。否則，所確立的核心價值觀與經營理念，就會變成入冊上墻的口號，所設立的組織與管理制度也會失去應有的效率和作用。

3.企業組織與管理要素會影響企業核心價值觀、經營理念、員工技術素質和物理系統的形成、運用與改進。企業組織、管理制度、管理者水平尤為重要。企業必須根據行業、企業特點和發展要求，不斷改進其組織與管理制度的設計，包括企業制度、法人治理結構、經營管理組織與管理制度等，切實提高企業管理制度效率。同時，要完善企業管理者的選聘任用、考核晉升、激勵約束等機制，充分發揮企業管理者的專業水平與能力?？梢哉f，沒有特定的組織與管理制度，沒有高水平、專業化的企業管理者隊伍，就沒有內外資源的整合，沒有諸多要素的運用，也就沒有持久的核心競爭力和競爭優勢。

三、提升企業核心競爭力的戰略措施

企業核心競爭力的形成，是一個持續的主動培育、不斷改進的動態過程，需要根據核心競爭力的構成要素和特征，按照統籌安排、立足長遠、突出重點、持續構建與改進等原則，制定和執行有效的戰略措施。

（一）樹立符合時代發展要求、反映企業特質、能夠凝聚人心、積極向上的核心價值觀和經營理念

首先，企業所樹立的核心價值觀和經營理念，應該體現責任（對股東、債權人、員工、供應商、用戶、社區等負責）、創新、遠見、誠信、以人為本等思想。目前，有些企業依然固守股東至上、用戶是上帝等理念，忽視債權人、供應商、員工和社區等相關者的利益要求，導致這些企業失去債權人、供應商、員工和社區的信任，甚至陷入債務危機，或者陷入人員外流、原材料被斷供、社區不友好等困境，使企業難以持續發展。其次，按照獨樹一幟、凝心聚氣、積極向上的原則，根據企業的實際情況，企業所確定的核心價值觀和經營理念，應該體現國際化、適應環境變化、行業領先、公開透明、關注員工全面發展等先進理念。這對企業員工和企業外部相關者將有很大的影響力和感召力。但是，這些價值觀和經營思想，不能停留在口號宣傳、入冊上墻等形式上，必須體現在企業使命、目標定位、制度規范、管理標準、服務質量、員工行為習慣和企業形象等方面。也就是，要以企業價值觀和經營思想為核心，形成優秀的企業文化，打造企業文化軟實力。這是持續培育和提升企業核心競爭力的關鍵?？v觀國內外行業領先、核心競爭力強、競爭優勢長久不衰的企業，無不具有這種優秀的文化軟實力。

（二）合理選擇和運用企業競爭戰略，提升企業競爭優勢

企業核心競爭力的形成，不是一朝一夕的事情，也不是自然而然形成的，需要在企業戰略管理框架中，把企業核心競爭力的培育和提升，與競爭戰略的選擇有機地結合起來，在合理確定企業使命與愿景、核心價值觀與經營理念、產業定位與市場定位等重大戰略問題的前提下，理性地選擇和有效地執行企業基本競爭戰略。邁克爾·波特提出的三種基本競爭戰略，利弊與適用條件各異，企業需要根據產業特性、企業特點、競爭結構等內外條件合理選擇和運用。如大型知識和技術密集型企業，面對差異化、個性化、變化性大的市場需求和市場競爭，一般采取差異化競爭戰略，需要以技術創新為引領和支撐，不斷積累和改進企業獨有的知識，提升企業技術創新與技術領先能力。大型勞動密集型企業，或是大型知識和技術密集型企業，面對差異化小、個性化不強、變化不大的市場需求和市場競爭，可以采取成本領先競爭戰略，需要企業以成本控制為核心，不斷積累和改進有關的知識體系，提高企業成本控制與成本領先能力。但是，這樣的市場需求越來越少，大多數企業不適合采取這種戰略。為數眾多的中小企業，不能也無法與大企業抗衡，理性的選擇應是采取集中經營競爭戰略。要么在某些特定領域成為某些大企業的供應商或服務商，要么在大企業不愿、不能進入的領域，拾遺補缺，專門經營某種或某些特定的最終產品與服務。這些特定的領域，市場需求相對固定有限，競爭比較激烈，需要企業在技術、質量、成本價格、信譽等方面，不斷積累和改進獨特的知識體系，形成獨樹一幟的“小而精、小而專”的集中經營能力和競爭優勢。總之，無論采取哪種戰略，都要以創新、改進、整合、協調運用相關知識體系為主要內容，以持續提高競爭優勢為目標，要防止浮躁、功利、急于求成等思想和做法。否則，任何競爭戰略都會流于形式，難以形成企業持久的核心競爭力和競爭優勢。

（三）建立和完善企業知識管理系統，促進企業技術創新與管理創新

逐漸形成的分散的技術、技能、經驗等知識積累，需要通過制度化、常規性、系統性、科學性的管理工作，進行不斷地總結與評價。對所識別出的能為企業帶來競爭優勢和經濟效益的獨有知識，要積極整合、有效運用、集成發展?；谶@些知識積累，要推動企業技術創新和管理創新，不斷形成難以復制模仿的技術能力和管理能力。同時，要做好知識產權保護工作，防止知識產權受到侵害而失去競爭優勢。要加強品牌管理，重視品牌維護。在商品極大豐富、高度趨同的今天，品牌作為一個區別于其他企業產品的重要標志，代表著企業文化、價值和特色，影響甚至決定消費者的價值判斷、購買選擇和購買忠誠度。品牌的建立，需要多方面的長期努力，但品牌的毀滅，有時卻是朝夕之間的事。對此，首先要從源頭上嚴格管理，堅持品牌質量與誠信為本，對用戶高度負責。其次要準確判斷、快速反應、積極應對可能或者已經發生的品牌危機事件，消除品牌危機的負面影響，維護和提升品牌形象。

（四）加強人力資源開發與管理，為提升企業核心競爭力提供人力支撐

具備創新能力的人才是組織中最基本、最核心的財富，是企業構建核心競爭力的必要條件。優秀的人才，始終是稀缺的生產要素，是引領企業乃至行業創新發展的決定性因素。企業在人力資源開發與管理工作中，要基于自身的戰略定位、發展要求、人才供給和人才競爭等內外條件，積極做好人員招聘、使用、培訓、考評和激勵等管理工作，為提升企業核心競爭力提供必要的人力支撐。要敢于打破常規，不拘一格廣納人才、使用人才。要以全員技術素質提升為目標，制定針對性強、形式多樣的長期培訓規劃，提升企業員工技術素質。按照效率優先、兼顧公平的原則，改進企業考評、晉升與分配制度，形成長效激勵機制，以激勵人心、凝聚人氣。

（五）深化企業產權制度與企業管理體制改革，提高企業管理效率

首先，要積極推進企業公司制度改革，確立公司法人地位，完善母子公司體系，為法人企業自主經營、獨立發展提供制度基礎。對于跨國、跨地區、跨行業經營的大型母子公司集團，要改進母子公司關系，基于股權投資，提高控股母公司的戰略控制能力和資本運作能力，發揮母公司與子公司各自的積極性和創造性。其次，要改進公司股權結構，積極引入具有投資能力和經營管控能力的戰略投資者，防止投機性股東取得公司控股權。再次，要完善法人治理結構，提高公司治理效率。切實解決股東會、董事會、監事會和經理層的職責不清、公司治理機構的人員配置不合理、公司治理效率不高等重大問題。對于國有獨資與控股公司，要把加強黨的領導和完善公司治理統一起來，堅持和完善雙向進入、交叉任職的領導體制，處理好黨委（黨組）和董事會、監事會、經理層等其他治理主體的關系，依法界定各治理主體的法定地位和權責，形成各司其職、各負其責、協調運轉、有效制衡的公司治理機制，確保在有效發揮黨組織對國企改革與發展的領導作用和保障監督作用的同時，提高董事會、監事會和經理層的獨立性與有效性。最后，要加快推進企業信息化建設，改進管理手段和管理技術，這是現代企業提高其管理水平、增強其核心競爭力所必需的基本條件。

上述五項措施，是針對企業內部素質和能力的提升而言的。除此之外，在我國轉型階段，培育和提升企業核心競爭力，還有賴于外部支撐條件的完善。主要包括：要深化體制機制改革，提高體制效率;要打造公平競爭的市場環境，完善優勝劣汰的競爭機制，讓企業能夠積極主動地去培育和提升核心競爭力;要構建多層次的人才培養體系，為企業培育和提升核心競爭力提供人才支撐;要完善宏觀調整機制，合理使用財稅支持政策，支持或引導企業按照市場變化要求不斷改進、自我發展，減少對政策的依賴和尋租行為;要完善組織實施機制，讓各項改革措施和政策有效落地，有效釋放改革與政策紅利。這一系列工作，需要各級政府和有關部門協同推進，切實為企業發展提供良好的環境。

打造核心競爭力是一項長期的、復雜的系統工程。企業必須做到概念清晰、思維縝密、措施得當。要自上而下，形成共識，發揮自己的長處，做好關鍵性工作。要適應環境變化，主動調整，動態管理，持續提升企業核心競爭力和競爭優勢。各級政府要繼續深化改革，加強市場環境建設，加強人才培養，改進宏觀調控，為企業核心競爭力的培育和提升，提供良好的外部支撐條件。

參考文獻：

[1]劉冀生.企業戰略管理（第三版）[M].北京：清華大學出版社，2016.

[2][美]邁克爾·波特.競爭優勢[M].陳小悅，譯.北京：華夏出版社，1997.

[3]Prahalad C.K.and Hamel G.The Core Competence of Corporation[J].Harvard Business Review，1990，68（516）：79-91.

[4]Dorothy Leonard-Barton.Core Capabilities and Core Rigidities：A Paradox in Management New Product Development[J].Strategic Management Journal，1992，（13）：111-125.

[5]吳建南，李懷祖.論企業核心競爭能力[J].經濟理論與經濟管理，1999，（1）：3-5.

責任編輯? 魏亞男