Q公司績效管理系統設計

車曉梅

摘要：戰略性績效管理是以戰略為導向的績效管理系統，通過科學、合理的績效考評，把企業戰略思想、目標、核心價值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為，并能不斷提高員工素質，使員工行為有助于企業目標的實現。隨著市場競爭的加劇和企業發展環境的變化，國有企業面臨著巨大的沖擊，建立一套科學合理的戰略性績效管理系統，可以提高國有企業員工的工作效率，增強其工作積極性和工作責任心，從而提高整個企業工作的成績。文章通過對國有企業Q公司現有績效管理系統的研究，分析其存在的問題和不足，運用戰略地圖、平衡記分卡等績效工具與方法，設計Q公司戰略性績效管理系統。同時，針對現有存在問題，找出有效的解決措施，力爭實現企業總體戰略目標。

關鍵詞：戰略性;績效管理;構建;對策

一、Q公司概況

（一）公司簡介

Q公司成立于2017年9月，是一家國有獨資企業下屬的全資子公司。目前公司擁有正式在編員工32名。公司的經營范圍包括：對旅游業項目的投資;旅游資源開發、經營及管理;旅游商品的開發、銷售;物業管理等。公司現有的核心業務是景區運營管理、服務及景區二次消費產品開發;公司營業收入的主要來源為景區門票收取及相關配套資產租金收入。

（二）公司組織架構

Q公司采用的組織架構是直線職能制，即由總經理直接管理下設各部門部室。圖1為Q公司組織架構。

（三）Q公司人力資源戰略

黨的十八大，習近平總書記提出，人民對美好生活的向往，就是我們的奮斗目標。優質旅游資源的運營、開發可以滿足人民對美好生活的向往。Q公司作為國有文化旅游企業，肩負著偉大的歷史使命和社會責任。公司目前承擔當地一家著名旅游景區的運營管理工作，其戰略目標定位為：吸引更多的游客，提高景區營收能力，開源節流，努力成為國內景區運營的佼佼者。

圍繞Q公司戰略目標，結合公司發展情況，Q公司應采取優質競爭策略。著眼于“打造高品質的城市名片”的經營戰略，重點打造景區文化旅游的核心主線，豐富景區游線周邊的體驗式項目，提升景區互動體驗與吸引力。

為適應Q公司戰略目標和經營戰略，其人力資源戰略為參與策略，即公司決策權下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感;發揮絕大多數員工的積極性、創造性和主動性。

二、Q公司績效管理現狀

Q公司作為一家新成立的國有企業，內部各項制度尚不夠完善。目前推行的績效管理系統主要是在借鑒集團公司以及政府相關部門績效考核的基礎上制定。采用年度績效考核的辦法，以員工所在崗位的職責和所承擔的工作任務為基本依據，從專業知識、計劃能力、執行能力、表達能力、創新能力、責任感、團隊建設、廉潔自律等指標進行考核，側重專業能力、執行能力、責任感的考核。在考核過程中，同時對被考核人進行“履職負面行為”考察。通過民主評議、直屬領導考核、分管領導考核后評分，按40%、30%、30%計算權重得分后，將權重得分累加計算出被考核人最終的考核評議分數。根據被考核人考核評分情況確定當年度年終績效系數。

三、Q公司績效管理系統存在的問題及分析

（一）與企業戰略目標脫節，“短視導向”突出

Q公司現有的績效管理系統，與企業戰略目標脫節。考核的內容僅針對員工個人能力、所承擔任務的完成情況、廉潔自律等方面進行考核，與市場發展脫節，將企業戰略目標放在一個“被忽略、被遺忘、被隱藏”的角落。

（二）考核方法不夠科學，以定性考核為主，客觀性不足

Q公司現有的績效管理系統以年度績效考核為主，考核指標分為工作能力（包括專業能力、計劃能力、執行能力、溝通協調能力、創新能力）和工作態度（包括責任意識、團隊協作精神、廉潔自律），指標均為定性描述，缺乏操作性，標準尺度不客觀。員工評分時容易受個人情緒影響，主觀性強。尤其是民主評議，參與評議的員工都抱著做“老好人”的心態，以去年考核結果為例，此項得分最高分和最低分的差距僅為0.2分，形同虛設。

（三）員工對績效考核參與度低

年度績效考核工作由考核小組負責，包括制訂考核目標、修訂考核方案、受理考核申訴、監督審查考核結果、處理考核過程中的違規違紀行為。考核小組成員包括公司高層、辦公室科室人員。其他部室負責人、員工并沒有參與到績效考核工作中，對績效考核不夠重視，對考核方案中的流程、指標設定、評分標準一知半解，導致在參與評分時應付了事。

（四）考核結果反饋不及時，沒有進行有效的績效面談

年度績效考核的結果由辦公室負責歸檔整理，考核結果僅反饋給員工本人，所屬上級及員工之間并不知曉。考核結果沒有對外公布，大大削弱績效考核工作的公正性、嚴肅性。

績效面談是績效管理工作中非常重要的環節，做好這項工作，可以幫助員工和組織了解到自身的優勢和不足，促使其改善工作方式 ，提高工作效率。Q公司原有的績效管理系統中，上級領導不知道下屬的績效考核結果，無法針對其不足對之提出有效的建議和意見。員工對于績效考核結果缺乏申訴通道，只能日復一日、年復一年以同樣的方式，甚至帶有情緒地工作，導致工作效率停滯不前。

四、Q公司戰略性績效管理系統的構建

（一）以Q公司戰略目標為基礎，構建戰略性績效管理系統

戰略性績效管理是以一個系統的概念，將戰略管理與績效考評、組織績效與個人績效以及績效管理中的各個環節有效地整合在一起，以促進各個構件共同發揮出整體的協同效應。

如前文所述，Q公司將戰略目標定位為：吸引更多的游客，提高景區營收能力，開源節流，努力成為國內景區運營的佼佼者。因此，Q公司的戰略性績效管理系統應該以此目標作為重點，逐層分解，通過制定績效計劃、績效執行、績效考評、績效反饋等一系列動作，構成Q公司完整的績效管理系統。

（二）基于平衡計分卡構建戰略性績效管理系統

1992年，羅伯特·卡普蘭教授與大衛·諾頓博士提出了平衡記分卡方法，它是績效管理中的一種新思路，從價值和戰略的角度，對企業戰略目標進行管理和評價，從企業財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度共同績效測評，將抽象的戰略有效地轉化為具體的員工行動 ，大大提高戰略的執行能力和績效表現，以促進目標落地。該方法反映了財務與非財務指標 ，長期目標與短期目標、外部和內部、結果和過程、管理業績和經營業績等多維度的平衡 ，涉及到企業戰略和運營管理的全過程 ，積極推動了組織長期發展。它改進傳統績效評價的不足，能提高企業激勵作用，因此被廣泛推行和應用。

明確Q公司戰略目標后，就要建立相應的績效指標系統以追蹤和檢查戰略目標的完成情況。因此，需要采用不同的工具來實現整個過程。結合Q公司發展進程及內外部環境因素，采用戰略地圖和平衡計分卡設計思路，構建基于企業戰略目標的績效管理系統。

1. 戰略地圖

戰略地圖從平衡記分卡的角度揭示了企業戰略是如何逐層制定、分解并實施的。它在企業的戰略與企業實際之間搭建了橋梁，也在企業的戰略和績效指標之間建立了聯系。

2. 根據戰略地圖，運用平衡記分卡方法提煉Q公司KPI

通過平衡計分卡方法，對Q公司戰略的目標和實施戰略的重要因素進行明確，確定實現戰略目標的核心因素以及能夠進行有效考量的績效指標。主要從以下四個維度進行考量。

（1）財務維度，其目標是解決“股東如何看待我們”。

（2）顧客維度，其目標是解決“顧客如何看待我們”。

（3）內部業務流程維度，其目標是解決“我們的優勢是什么”。

（4）學習和成長維度，其目標是解決“我們是否能夠繼續提高并創造價值”。

表1為Q公司KPI指標。

3. 運用任務分工矩陣，將KIP指標分解到各個部門

為了完成Q公司的戰略目標，需要把企業的KPI分解到各部門，注明承擔部門對企業KPI的承擔程度（用百分比表示承擔的權重），在考評時根據企業KPI的考評分值來核算部門得分，以表示部門對企業KPI的貢獻。此項工作應該由公司高層領導主導，辦公室牽頭集合公司各部室負責人一起，通過座談法、會議討論等方式形成共識，也讓各部室對本部門KPI指標熟記于心，作為日后工作的重點。表2為Q公司KPI任務分工矩陣表。

4. 部門KPI分解細化至員工個人KPI

辦公室相關人員與各部室負責人將根據內部分工，將各部門KPI分解細化至員工個人。每個員工都有自己的KPI，它關乎員工切身利益，是對員工工作付出的認可與回報，更深層次的，它既是員工升職加薪、能力提升的助力劑，也可以統一全體員工朝著企業戰略目標而共同奮斗。

（三）加強對考核人員的專業素質培訓

考核人員的素質直接關系到績效考核系統運作是否順暢，它不僅包括績效考核小組成員，還包括了整個考核過程中的參與者，即公司所有的在職員工，尤其是公司高層領導，領導的重視程度也對整個績效系統起到關鍵的作用，直接影響到績效考核所應發揮的作用。因此，應該加強對公司員工進行專業素質的培訓，提高其對考核工作的認識程度，熟練掌握考核工作必備的技能技巧，進而提高考核實施的規范性和合理性。

（四）加強宣傳，提高員工對績效考核的參與和接受程度

在市場經濟的作用下，只有努力提高企業的核心競爭力，才能讓企業在市場競爭中立于不敗之地。國企的工作績效和工作水平是國企經營管理成功的關鍵。但是，仍有大部分員工對于績效考核存有不同程度的誤解或者是抵觸，更有人認為搞績效考核就是公司領導借機加強對他們的管理。因此，應加強對績效管理工作的宣傳力度 ，使員工逐漸摒棄舊的觀念，接受新的管理理念，減少績效管理工作的阻礙因素。只有所有員工都深入了解績效管理的意義所在，績效管理工作才能更好發揮應有作用。通過宣傳講解，讓員工了解到績效考核是促進員工和企業共同發展的利器，能夠不斷提高自己的能力以達到考核目標值。鼓勵員工積極參與到公司績效考核的制定過程中，提出建議和意見，逐步完善整個考核系統。

（五）有效的績效反饋

績效面談反饋，是績效提升的重要手段，在整個績效考核系統中至關重要。作為上級領導，在面談過程中應該放下身段，引導下屬在面談中開誠布公地說出自己的看法，及時查找問題、分析問題，甚至直接解決問題。針對下屬存在的不足和短板之處，做好針對性培訓。此外，雙方在溝通中，可以加強彼此間的交流，從而不斷改善工作效率，促進工作目標達成。

（六）形成 PDCA循環的績效管理模式

科學合理的績效考核系統伴隨著企業內外部環境的不斷變化的，因此，作為企業，應不斷對績效管理工作本身進行總結和反思，并結合企業當前發展階段，對績效管理系統進行適當的改進或改革，形成計劃、執行、檢查、糾正的 PDCA循環管理思路，實現企業戰略績效管理指標的持續性優化，推動企業進行持續性的自我調整，從而實現整體競爭力的提升。

五、結論

國有企業績效管理系統建設是一個長期持續發展完善的過程，績效考評也不是一勞永逸的，需要在實踐中不斷探索和改進的。戰略性績效管理系統將企業戰略目標分解成部門目標，部門目標又進一步細化為員工目標。同時將三者有機地結合起來，形成了一個完整的績效管理系統。在企業內部形成 “用績效考核指標說話”的良好發展局面，帶動員工工作積極性，提升管理效果， 從而促進企業穩健發展，實現員工個人工作目標與企業戰略目標的“雙贏”。

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（作者單位：福建清源山旅游投資有限公司）