談跨國企業財務團隊管理和文化建設

鄧國攀

摘 要：自1978年向世界敞開大門以來，中國公司變得越來越強大。特別是在“一帶一路”倡議指引下，越來越多的中國公司開始開拓國際市場，特別是在歐洲和美國地區大規模擴張。并購是國際并購中最為流行和快速的海外擴張方式。太多的中國公司不知道如何完成并購和整合，特別是管理團隊整合和文化融合。本文從一個實際案例出發，以財務管理團隊為主線，探討國際化發展中財務管理的國際化管理和國際化文化建設問題。

關鍵詞：重構工作;激勵;本地化;管理文化

故事背景：自2008年以來，中國500強民營企業NEW BEE集團已開始國際化，現在它在海外運營著約11個生產工廠和50多個銷售辦事處。大約有3000名外國員工。2018年全球收入約為11億美元，約占整個集團的10%。New BEE集團首席財務官Victor面臨其國際財務團隊的棘手問題。

（1）團隊成員的離職率很高，因為公司的平均服務期限不到9個月。一些新入職員工無法接受NEW BEE的管理文化并迅速辭職，而一些訓練有素且經驗豐富的員工則離開公司尋求更高的報價。由于海外財務雇員越來越多，團隊組成變得越來越復雜。尤其是90后的年輕團隊成員開始抱怨工作狀況和動力。

（2）管理文化整合。外國員工無法接受中國風格的管理，需要時間來了解中國文化。由于各種管理文化的強烈沖突，他們被NEW BEE收購后迅速離開了公司。

（3）如何建立國際管理文化？

一、重構工作幫助員工服務更長

Victor與所有海外員工進行了逐訪，Victor發現對工作本身的不滿意是導致員工辭職的首要原因。此前，Victor認為NEW BEE在市場上支付的薪水是最大因素。此外，融洽的同事和上級關系也很重要。通過在工作中產生更多積極的情緒，可以提高工作滿意度。因此，Victor需要首先考慮如何重構工作來提高海外財務團隊的工作滿意度。

重新設計工作任務及其工作項目，使工作變得有趣。但是財務工作是一項傳統職業，也是一種標準流程工作，因此很難重新設計。而且不同國家/地區采用不同的地方會計準則和稅法各異導致工作流程大不相同。此外，海外財務工作面臨更大的工作壓力和生活孤獨。

首先，職位輪換是必要的和有益的。每兩年每個人都應通過選擇、角色和有趣的方式來改變職位，例如從會計到稅務管理，從銀行會計到總賬會計職位。每兩年大多數財務經理將會轉移到其他國家。然后，每個人都將有更多機會提高，并開發將來成為擁有完整職能技能的成功CFO的潛力。員工之間的輪換工作受到歡迎，提高了工作滿意度。

其次，國際業務需要更靈活的工作安排。由于與在中國工作有所不同，海外財務團隊需要更大的工作靈活性和自我管理能力。海外財務人才需要不同的工作報告系統和年度評估系統。例如海外業務和費用在預算控制內，海外財務經理可以直接做出決定。特別對于歐洲員工來說，更多的工作靈活性和巨大的自我管理空間受到熱烈歡迎。但是，更多的工作靈活性和自我管理能力并不意味著沒有任何監督。NEW BEE集團通過強大和完善的內部審計團隊來檢查海外公司的運營。如果沒有中央控制，一些海外公司將失去戰略方向和目標。NEW BEE集在工作靈活性和總部的控制權之間取得了平衡。

再次，更多的專業文化培訓和學習機會對所有財務人才有所幫助。由于NEW BEE集團是上市公司，海外公司需要滿足中國總部管理和上市需要。因此，Victor需要從外部資源（例如，著名的培訓機構HBS和Deloitte審計）申請并安排很？？多專業培訓活動。Victor還為所有海外財務員工提供了更多的來中國參加職業培訓和會計證書取證，以幫助所有海外財務人才與中國同事保持最新的工作技能，并幫助他們獲得更多職業證書。

盡管增加的培訓和活動導致費用增加，但是與NEW BEE集團的國際團隊在對不同文化沖突中的代價相比，是極具投資價值的。例如在印度，一名中國雇員用左手吃米飯，被當地員工打進醫院;一名員工公開場合在穆斯林國家吃豬肉，被驅逐出境。因此，NEW BEE集團逐步重視了對跨境文化和海外專業培訓，逐步打造一個國際化的隊伍。

最后，建立了海外財務團隊有更多機會回到中國總部的機制和體系。在NEW BEE集團工作時，一些外國人希望回到中國總部工作以擁有不同的經驗。因此，Victor需要制定一套機制和系統政策，使所有海外財務雇員在海外完成三年的工作任務后都能獲得國內相同和更高的職位。提升總部的職業安全是也是對海外財務人員的職業底線。

二、正確的激勵是成功騰飛的翅膀

經過11年的國際業務投資和發展，NEW BEE集團擁有一支由29名成員組成的海外財務團隊。在中國和亞洲，金錢激勵非常流行，簡單直接有效。但是時代在改變，激勵也需要改變。Victor為他的團隊做了一些分析。從下面的圖表中，發現55%的團隊成員年齡在30歲以下且單身，且此其海外財務團隊中只有一名女性雇員。同時，Victor相信，隨著海外投資的擴大，未來會有越來越多的外籍和年輕人才加入他的團隊。

新設計的KPI評估系統對所有成員應使用相同的標準，Victor需要打破年齡和國別區分的資歷傳統。對于跨國公司而言，工作績效應成為晉升的主要標準。一名24歲的有才華的年輕人接替以命55歲但績效低下的外籍首席財務官。中國員工和歐洲員工則應獲得相同的報酬。新體系震撼了許多中國年輕才俊，越來越多的年輕成員會發現發展和提升希望，并計劃留在New BEE海外財務團隊中。同時，開放性態度和對新思想的接受使團隊凝聚力更高。

“如果你給足夠的錢，每個人都可以成為天才”。華為技術是中國最著名的世界級公司，也是目前最為成功海外擴張企業，已經管理著大約17萬名國際員工。在中國，年輕人面臨著如此高的房價，因此留住他們的唯一方法就是改善待遇。打破平衡，改善海外待遇。為了保持團隊穩定，NEW BEE團隊需要分析國際勞工營銷并將工資標準提高到與華為技術等主要國際公司相同的水平。

內在激勵和外在激勵是企業的兩條腿。除了增加海外團隊的薪水外，Victor還需要意識到非物資激勵的重要性。對于西班牙和葡萄牙這樣的財務團隊成員來說，錢很重要，但并不是唯一。例如，Victor親自前往歐洲國家與所有當地財務人員逐一會面，并通過共進咖啡形式以使他們知道新BEE集團的投資是為當地合作伙伴創造新的機會，并將成為改善員工安全的長期發展戰略。越來越多的歐洲團隊成員開始對中國的投資解除警惕，并接受了中國總部的管理。

三、本地人才管理本地業務

在過去的28年中，NEW BEE集團已經從手工車間的鄉鎮企業成長為中國500強集團公司和國際公司，在中國市場，NEW BEE擁有豐富的并購經驗，擁有一批創業團隊，并逐步打造成熟和成型。因此，NEW BEE集團迫切希望將成功的故事復制到國際擴張中，尤其是管理集成經驗、直接簡單匯報關系和集權化的管理體制等。

2015年，NEW BEE集團收購了德國第一家BMT國際工廠時，任命了一個新的中國管理團隊全面接管業務，不懂外語的國內工廠總經理成為BMT在歐洲的新首席執行官。公司原希望任命一位NEW BEE風格的中國首席財務官。曾在美國學習和工作的Victor深知：“跨文化管理將是我的下一個棘手難題”。

“我們應該保留現任的歐洲首席財務官，因為他可以更好地管理本地財務團隊，但我們將通過國際KPI系統對其進行評估。歐洲首席財務官可以很好地管理當地的財務團隊。”“要管理外國人，利用他們的系統來控制和擊敗他們”。Victor因反對意見而差點被解雇。

一年后，BMT的業務下降了40%，中國管理團隊被迫從歐洲撤回中國。NEW BEE集團不得不重用除本地化CFO以外的前本地化團隊。

拋開政治和宗教不說，中西方文化存在巨大差異，深度影響著企業管理文化和風格。亞洲文化是一種高情境文化，但是大多數歐洲國家卻是低情境文化。高情境文化主要特征：首先建立合作關系;良好的關系和聲譽帶來價值;基本信任關系產生合作;慢節奏和低效的溝通;總體溝通以間接溝通為主。低情景文化主要特征：直接進入商業活動;產品和服務帶來價值;基本合同關系產生合作;快節奏和高效的溝通;總體溝通以直接溝通為主。

管理團隊的多樣性。Victor不能利用中國傳統相對死板和統一的風格來管理其國際團隊。他需要建立一個新的財務支持團隊，大部分員工應該具有海外工作和教育經驗，而不是傳統的和典型的中國財務工作經驗和知識。團隊氣氛開放，每種不同的看法和工作建議都應該是可接受和考量。及時設定共同的團隊目標可能有助于帶領財務團隊前進并協調團隊的多樣性。因此，Victor的團隊將與所有團隊成員每月舉行一次會議，會議成員只會使用英語，不會使用西班牙語，德語和中文，而使用相同的語言可以增進彼此的了解和提升團隊合作。

海外財務團隊也須具有更高自治權。在中國民營企業中，老板和所有者通常也是首席執行官，老板和所有者通常可以直接強有力地干預業務。絕對的總部集權式管理在財務管理功能上也非常有效。但是在歐美文化中，股東權力和經營活動通常是分開的。對于海外財務團隊而言，更多的自主權（如工作安排和決策等）將有助于領導跨國團隊。

四、建設國際管理文化

當然，以上內容不足以解決Victor的所有問題。營造國際管理文化是國際業務長期穩定健康發展的關鍵和根基。如果NEW BEE集團的國際化戰略想要成功，就需要使企業文化從典型的中國私人公司轉變為國際化集團。NEW BEE集團需要在吸收自身精華基礎上，全面借鑒國外企業特別是優秀的國際化中資企業經驗，在實戰中，不斷磨練，不斷調整，不斷優化，形成具有自身特色的國際化管理文化。

國際業務隨時隨地都在變化，Victor需要保持開放的胸懷并采用新的管理技能。保持開放性需要所有跨國團隊的成員接受新的思想，歡迎新團隊加入并盡可能接受團隊成員的差異性。例如，NEW BEE集團已使用德國的SAP ERP系統代替了本地ERP系統UFSOFT。

國際化團隊保持較高的工作靈活性。國際業務的一個顯著特征是，唯一不變的是每天都有新變化。國際業務每天都會面對新問題，需要在解決問題中提升和發展。讓聽見炮火的人進行決策。因此靈活的決策行為、靈活的判斷力和學習其他語言尤其重要。

多關注團隊個性，提高工作效率。歐美文化中，個人主義盛行，在追求個人價值中尋找團隊突破。個人自主權包括內在目的，對目標的關注在團隊跨文化管理中起著關鍵作用。在國際業務中尤其是某些歐洲國家和美國，成功的經理人需要探索員工的個性化。

相信您的團隊，依靠您的朋友。不在乎員工的膚色，完全信任他們。韌性寬容和冒險精神是帶領國際團隊取得成功的兩條腿。

五、結論

幸運的是，越來越多的中國公司在實踐中不斷摸索，在于海外擴張中，逐步學會了歐美的管理技能，以更好地管理國際團隊。像華為和NEW BEE集團一樣，越來越多的中國公司正在成為世界級的全球巨頭。并在中國文化和歐美文化中尋找平衡，逐步建立了適合中國企業特點的跨國企業管理文化。

參考文獻：

[1]海倫·德雷斯凱.跨國管理 跨國與跨文化管理.中國人民大學出版社，2017年.

[2]陳至發.跨國戰略聯盟 企業文化協同管理.中國經濟出版社，2004年.