省級電網企業內部市場化建設路徑研究

楊健

[摘 要]內部市場化是一種促進各單位由被動管理向主動管理轉變、由價值約束向價值創造轉變的企業管理機制，在全面傳導經營壓力、激發企業活力方面表現突出。文章以電網企業為研究對象，基于扎實的理論研究、案例研究等，提出電網企業內部市場化“三階段”建設路徑，為省級電網企業推行內部市場化提供參考。

[關鍵詞]內部市場化;“三階段”建設路徑;省級電網企業

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.15.048

傳統管理模式下，電網企業“經營”的思想尚未完全滲透至基層生產工作中：基層單位要成本、要投資的沖動較強，講價值、講效益的理念淡化，經營觀念尚未真正樹立;基層單位之間的內部服務無償提供、無償使用，價值貢獻難以準確計量，看得見投入、算不準產出，提質增效理念難以轉化為全員行動;各級員工由于感受不到經營壓力，效益導向意識薄弱，小的“跑冒滴漏型”浪費仍較為普遍，生產與經營并重的良性界面尚未形成。電網企業亟須變革經營管理模式，把外部市場和內部發展壓力傳遞給基層員工，提升員工的經營意識和服務意識，全方位激發企業內部經營活力，形成“市場重擔人人挑”的良好局面。內部市場化是以西方“交易成本”和“分權管理”等理論為依據，將市場化運行機制引入企業內部，將各基層單位視為獨立的經營主體，模擬內部交易、內部結算，促進各主體由被動管理向主動管理轉變、由價值約束向價值創造轉變的一種企業管理機制，是全面傳導經營壓力、激發企業活力的有效途徑。自2014年開始，陸續有電網企業引入內部市場化管理機制，形成了一定的經驗，但尚未有人整理形成可供參考的建設路徑。文章結合理論研究、案例研究，提出一種適合省級電網企業的內部市場化建設路徑，供后續各企業推廣參考。

1 總體建設路徑

以內部市場化建設的4大環節（市場主體劃分、市場機制設計、考核機制設計、保障機制設計）為基本框架，綜合考慮電網生產經營特點、組織機構設置、管理基礎情況，提出電網企業內部市場化“三階段”建設路徑，逐步引導基層單位樹立“電量度電必爭、價格執行到位、積極降損增效、成本效能提升”的經營理念。

第一階段：簡化機制，培育市場化氛圍，構建初級市場。建立省、市兩級市場，將市州供電單位、省公司直屬單位劃為省級市場主體，將縣公司、市級直屬單位劃為市級市場主體;對各單位進行獨立核算，模擬發供電單位間電量交易，暫不模擬直屬單位間業務交易;差異化設置各類主體經營指標，采用目標考核制進行考核，并將考核結果與企業負責人業績考核、各單位工資總額雙掛鉤;構建內部市場運行組織保障機制和過程管控機制，明晰組織職責，確定管控流程，搭配仲裁機制，保障落地執行。

第二階段：完善交易，提升市場化廣度，構建中級市場。延用第一階段主體劃分，市場機制方面，建立直屬單位與其他主體間交易模擬，梳理交易業務及服務類型，配套定價體系;考核激勵方面，減少權威協調，修訂經營指標，延用考核結果與企業負責人業績考核、各單位工資總額雙掛鉤機制;保障體系方面，延用第一階段組織架構，對照整體流程變化，微調組織職責，同時，將原有管控機制升級為內部模擬市場預算管理機制，明確各環節流程及過程調整、仲裁機制。

第三階段：深入班組，拓展市場化深度，構建高級市場。依托多維精益體系全面落實，將主體劃分延伸至縣公司和供電所，將供電所、臺區列為市場主體;市場機制方面，借助多維精益“每一臺設備”“每一個員工”核算規則的明確，將市場交易核算至供電所、臺區及員工個人;考核機制方面，修訂原有供電所、臺區經理考核指標，加入內部模擬市場相關指標;保障機制方面，延伸組織保障、預算機制、仲裁機制覆蓋深度，建立縣級、供電所級組織、機制;此外，在此基礎上，創新基層管理模式，建設內部模擬市場線上管理系統，提升內部市場常態運行效率。

2 建設路徑科學性分析

2.1 “三階段”路徑設計相關考慮

一是理論邏輯方面：內部市場化本身是一個市場機制替代部分權威機制的過程，替代程度不同代表市場化程度不同，大部分企業均采取“逐步推進，不斷完善深化”的方式推進內部市場化，因此分階段建設內部市場科學合理。二是方案執行層面：內部市場化作為一種公司經營管理的變革活動，涉及是否可操作、是否好為員工接受、是否可控制等問題，分階段推進、逐步深入，是保障“好操作、好接受、可控制”的有效方式。

2.2 市場主體劃分相關考慮

一是總體原則方面：考慮到公司經營環境相對穩定，同時電網省級公司不具有直接變革組織結構的權限，因此選擇在現有組織機構上進行主體劃分。二是主體劃分結果方面：考慮到市場主體應具有“獨立經營能力”“獨立完成一項業務的能力”“可獨立核算”“可被獨立考核及評價”等特點，未將管理部門列為市場主體，其成本可通過相應機制核算分攤到各市場主體，進而形成各市場主體對管理部門的反向監督。三是主體劃分演變方面：整體劃分呈逐級深化趨勢，前兩階段只核算省、市兩級市場主體，第三階段在內部模擬市場運行相對成熟后，依托多維精益在核算方面的精細化發展，將主體延伸到縣級、供電所級。

2.3 市場機制設計相關考慮

為保障公司內部市場化進程順利推進，在第一階段僅模擬發供電單位間交易，在第二階段再加入模擬直屬單位間交易。此做法一方面可留足時間梳理和完善直屬單位交易業務和定價，另一方面可在內部市場氛圍逐步形成、保障機制逐步完善后再開展復雜的交易核算。

2.4 考核機制設計相關考慮

一是總體機制設計方面：充分融合了公司現有考核體系，保障了其可實踐性。二是結果應用機制方面：將考核結果與工資總額和企業負責人考核雙掛鉤，有利于在內部模擬市場前期未將市場化細化到個人時將考核結果影響至個人，有效引導全員關注經營。三是考核內容設置方面：充分與該階段市場機制進行匹配。在第一階段的初級市場中，考慮到各主體剛開始適應內部市場化，特保留較多權威機制引導;在二階段中級市場中，考慮到市場化氛圍逐漸形成，內部核算逐漸成熟，權威機制的引導會逐漸對市場機制作用發揮產生限制，所以用模擬利潤指標代替第一階段指標，減少權威因素作用，使經營主體更直接、更聚焦地關注經營;在第三階段高級市場中，配合市場主體的延伸，將考核延伸至供電所及臺區。

2.5 保障機制設計相關考慮

一是整體設計方面：組織保障和仲裁機制貫穿“三階段”，都隨著對應市場機制的升級逐漸完善。二是管控機制類型方面：一階段采用適應指標考核的管控流程，到第二階段隨著大量業務預測的加入，升級為全面預算體系。三是信息化系統規劃方面：考慮到內模模擬市場到后期，其范圍和相關機制才能完善，因此將信息化系統規劃在第三階段。

3 結論

文章在扎實的理論研究、案例研究、管理實際研究的基礎上，形成了電網企業內部市場化“三階段”路徑，整體成果極有科學性和實踐性，可為其他省級電網企業推行內部市場化提供參考。

參考文獻：

[1] 馮儉， 蔣明新， 任迎偉. 企業內部市場：起源、演進及挑戰[J]. 中國工業經濟， 2004（9）：72-79.

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