某研發制造型航空企業項目制激勵的思考

唐海燕

【摘要】十八大以來軍民融合逐步上升為國家戰略，軍工企業普遍面臨著“打開門、走出去、迎進來”趨勢所帶來體制機制的深刻變化。隨著行業壁壘的逐步打破，其所面臨的與社會關于人才的同臺競爭愈演愈烈。作為軍工企業的一份子，研發制造型航空企業主要經濟效益來源于各渠道項目，如何以合適的激勵方式引導員工聚焦項目，充分調動員工的積極性、創造性，促進企業與員工共贏值得我們關注。

【關鍵詞】航空企業 ?項目制 ?激勵

德魯克指出，每一個組織都需要三個方面的績效：直接的成果、價值的實現和未來的人力發展。這三方面中，對“未來的人力發展”的貢獻就是來自激勵工作。薪酬激勵是企業激勵中最直觀、最重要也是最有效的激勵手段。

十八大以后軍民融合被確立為興國之舉、強軍之策。隨著國家、各個地方一系列相關配套政策的深入推進，傳統研發制造型航空企業壟斷封閉、自給自足的生態系統被打破，普遍面臨著市場化沖擊帶來的改革，做好內部準備（人才、機制、技術等）是可選擇且應該選擇的有效破冰點。

隨著技術的發展和系統的集成，航空企業所需人才開始以社會普遍需要的控制、自動化、軟件等為主，人才的選用育留競爭較為激烈。在該類企業中做好員工尤其是核心骨干員工的激勵，能幫助企業達到釋放內部活力、增強創新動力、為變革注入原動力的目的，對企業的發展具有十分重要的意義。

航空企業的主要經濟來源主要是國家、工信部等的課題經費和部隊、主機廠所等客戶的銷售收入，基本以項目為主。以最有效的激勵方式引導員工聚焦項目，充分調動員工的積極性、創造性，值得我們研究。

一、某企業項目制激勵的現狀及問題

航空企業往往在同一時段承擔多渠道的重大預研課題和型號研發項目。這些項目通常具有研發周期長、成功風險大、資源消耗多等特點。為激發員工的創新創造活力，促進項目的順利完成，目前大多數企業都有開展項目激勵，形式上基本以針對技術研究、管理創新的“專項獎”為主。但這些獎勵僅有少部分切實參與到項目的主要成員能體驗到，并不能起到長效、廣泛激勵作用。經分析，主要是由于以下原因：

（一）激勵受工資總額限制

項目制激勵的一個核心問題是激勵力度。作為國有企業，絕大多數航空企業的市場化還比較弱，一方面工資總額受全面管控，國資委對各大軍工集團、集團對下屬成員單位的工資總額都有明確的計算方法;另一方面國有企業或多或少還存在一定的大鍋飯歷史因素，出于組織穩定性考慮，不可能削減一部分員工的薪酬去補貼骨干員工，因此往往“存量”難動，項目激勵主要依賴于年度“增量”，但增量額度有限，直接導致項目激勵力度很可能不痛不癢。

（二）激勵以增量激勵為主

當前的項目制激勵中，很多企業的薪酬體系和核算模式并未做出本質變革，員工的工作內容也沒有發生實際改變。僅僅為凸顯組織對技術創新工作的重視和對項目價值的認可，項目成員原先的崗位工資、績效工資照發不誤，只是在此之外多設置了“專項獎勵”。該做法對員工的內生動力提升其實并沒有產生直接刺激。即使有，基于邊際效益遞減原則，效應也會越來越弱。甚至項目結束，項目激勵從有變無，反而會引起員工的心理落差，直接打擊積極性。

（三）激勵核算體系不健全

當前的項目制激勵中，大多沒有配套明確、清晰的項目管理機制，要么缺乏項目的閉環式管理，要么項目管理雖然做到位了但投入的管理成本巨大，要么項目的價值貢獻、復雜程度等因素的橫向、縱向評估不準，更多的是基于內部平衡考慮，難以真正達到激勵團隊、鼓勵創新、激發活力的作用。

二、某企業項目制激勵的改進方向與措施

（一）充分利用國家與地方新政策

當前，國家為了推進軍工科研院所轉制，各省市和軍工集團為了落實軍民融合等要求，給出了一系列的利好政策。航空企業可以充分利用科技成果轉移轉化“三部曲”、“國有科技型企業股權分紅激勵”等政策，結合軍工企業技術“溢出”的改革實踐，在現有薪酬模式的基礎上，探索崗位分紅、虛擬股權、特殊人才津貼等創新激勵模式，盡可能多地爭取工資總額“增量”，加大項目激勵力度。

（二）深度做深做精傳統激勵模式

通過新政策帶來的激勵模式雖然不占存量、兌現直接、短期效益明顯，但改革畢竟有節奏、有周期，也有風險，未來較長一段時間內，大多數企業更多地還是需要依賴傳統項目激勵模式來激發內部活力。因此，項目激勵老模式的做深、做精仍然具有很強的現實意義。

根據實踐經驗，做好項目激勵首先應從項目的分類分級入手，切實推進項目價值評估，健全項目激勵機制并保證公開透明，同時配套完整的項目閉環管理。具體包括以下幾個要點：

（1）做好項目分類分級管理，夯實項目激勵基礎。充分結合企業發展戰略，切實梳理企業專業技術體系（圖譜），并將各渠道的項目進行清晰的分類分級管理。項目分類分級的實質不是簡單地將項目分成ABC類或三六九等，更重要的是背后代表的、能夠被廣大員工認可的差異化核算模式。

基于項目性質和成熟度的差異化確定項目類別。對于不同性質的項目，產出成果存在天然差異，這種差異是項目分類最核心的考慮因素。例如技術研究項目一般可以和項目產出的直接效益（如撥付的研究經費、產值、利潤等）進行關聯核算，而管理創新項目由于產出成果難以量化，一般綜合考慮項目來源，輔以一定的評估要素（可以是企業比較關注的因素，如投入成本等）。

綜合考慮項目成熟度，航空企業各渠道的項目一般分為預研、型號和批產項目。預研項目通常研究周期長、成果存在一定的不確定性，但又代表著未來技術發展方向，在短期看不到效益的情況下，需要鼓勵員工積極參與，因此核算項目獎勵時，就不能完全只和成果掛鉤，專項獎與基于效益計提模式的科技成果轉化獎相結合的方式也許更為合適。型號和批產項目研制周期相對短，成果也相對確定。項目獎勵核算適合與成果（產值、利潤等）直接關聯。另外，由于型號項目和批產項目的成熟度又存在一定的區別，員工投入的時間、精力、智力不同，可以通過設置一定的調節系數等方式確保公平公正。