企業集團管理會計信息化建設研究

王宇麗

【摘要】? “互聯網+”、大數據、云計算等現代信息技術更新迭代，推進企業信息化進入新的階段。在日趨嚴峻的經濟壓力下，企業的精細化管理需求更加迫切，作為企業管理核心的財務管理部門，應利用網絡集成化、標準化、信息資料數字化處理的優勢，推動管理創新、優化財務資源配置，實現從重會計核算到重財務管理的轉型，充分發揮財務管理職能，提高企業的市場競爭力，促使企業長久地發展下去。

【關鍵詞】? ?信息化建設;財務共享;管理會計

【中圖分類號】? F234? 【文獻標識碼】? A? 【文章編號】? 1002-5812（2020）10-0053-03

2014年，財政部發布的《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》中提出，要推進面向管理會計的信息化建設，充分實現會計和業務的有機融合，支撐管理會計的應用和發展。在這一背景下，利用日新月異的信息技術既是企業內部管理的需要，更是經濟技術發展的必然結果。信息化建設正是通過系統的計劃和控制，結合企業的流程，優化、有效地配置各項資源，提升會計核算業務的處理效率，利用專業化分工和信息技術的優勢，建立財務共享服務中心，加快會計職能從重核算到重管理決策的拓展，促進管理會計工作的有效開展。

目前，不少企業集團為了提高核心競爭力，引進了信息化管理，包括辦公OA系統，浪潮審批系統等，但在推進和發展的過程中，出現了信息系統分散、信息資源浪費、信息成果閑置等問題，不能體現互聯網大數據資源共享的精神，不利于財務共享服務的實施，不能支持集團快速發展的需求。本文結合工作實踐，對企業集團管理會計信息化建設進行研究。

一、企業集團管理會計信息化建設的要點

企業集團全面推進信息化建設打造管理會計的業務流、資金流、信息流的三流合一，需要建立企業內部管理平臺。需要明確的是，首先，平臺建設是一個全局的、自上而下的過程，從設計之初，就要考慮集團管理層的需求，結合企業的內控及發展需求，有效配置各項資源，在保證集團風險有效控制的前提下，保障經營業務的順暢運行。運用平臺的全業務流程與財務協同，達到財務業務一體化的核算和管理模式，并以此為基礎對業務過程進行事中控制，全程實時評價，為財務管理與控制的開展奠定基礎。其次，通過專業化的信息建設將集團易于標準化的財務業務進行流程再造和集中處理，這樣既保證了會計記錄和報告的規范、結構統一，同時通過規模效應達到降低成本、加強管控、改善服務質量，最終提升集團整體財務管理水平。最后，財務部門在整個平臺建設中起到牽頭作用，用會計的思維管理和管理的視角提出管理需求，同時也是財務人員對自我價值的一次提升。

二、企業集團管理會計信息化建設規劃步驟

（一）搭建供應鏈體系業務平臺，實現業務與財務一體化

建立供應鏈體系，對集團擁有的人、財、物、信息等資源進行平衡與管理，協調各業務部門開展活動，除了實現對企業的物流、資金流、信息流等全方位管理之外，還要建立起從業務發起、跟蹤、分析、控制及利用的全流程控制，突破以往傳統企業財務管理的概念，是管理層經營管理目標、方案、計劃、制度、經營策略、經營方針的體現。

1.第一階段——規劃。

（1）明確業務和財務部門處理界面，制定流程清單，細化業務流程，包括合同審批流程、銷售出庫流程、采購入庫流程、收取客戶貨款流程、支付供應商貨款流程。

（2）了解各部門業務流程，收集各部門之間往來單據，同時了解單據的作用及內外部傳遞過程。

（3）引入控制手段，在供應鏈系統流程中綜合運用授權控制、預防性控制與發現性控制等多種控制方法進行業務環節的風險防控，系統自動檢查出貨單價、數量是否正確，防止不合規行為出現。

（4）確定財務處理平臺與協作平臺，將業務制度與財務制度內嵌到業務標準與流程中去，并固化到供應鏈系統中。同時推動參與不同層面信息系統建設，構建集成的業務、財務處理平臺，并對系統不斷完善與迭代，去除冗余的工作環節，根據管理要求制定科學、規范的業務流程。

（5）銀企直聯，引入銀行服務系統渠道，實現供應鏈系統與銀行服務系統對接，形成一體化集成管理系統。

（6）制定操作手冊，落實風險控制點。同時做好業務培訓工作，保證系統上線后在最短的時間了解、熟悉系統操作方法，使用好系統。

2.第二階段——實施。供應鏈系統涉及九個管理模塊：采購模塊、銷售模塊、庫存模塊、存貨核算、合同管理、應收管理、應付管理、總賬模塊、報表模塊。架構圖如下頁圖所示。

（1）采購模塊。首先，所有商品供應商必須進入“合格供應商名錄”，否則不具有供應商資格。其次，所有的采購活動必須是必要的、在制定的合理庫存基礎上進行的。再次，所采購的商品價格在同等質量情況下是最有優勢的（價格控制區間）;采購部在供應鏈采購管理中匯總請購單，形成采購訂單;采購商品驗收入庫后，庫房管理員錄入庫存系統，生成庫存采購入庫單，此時供應鏈中庫存商品現存量增加，應付賬款也同時增加;同時財務人員在供應鏈采購管理中審核采購入庫單、維護采購發票，然后進入財務會計界面的應付管理中，生成會計憑證，過賬后在總賬系統中同時更新應付賬款和庫存商品科目。從而在采購付款循環中實現物流和資金流的統一。

（2）銷售模塊與合同管理。首先，將所有銷售合同錄入合同管理模塊，沒有簽訂銷售合同不可以辦理出庫。其次，所有的銷售折扣折讓經授權人批準。再次，嚴格執行合同結算條款，及時收回銷售貨款。最后，貨物送達客戶后需提交客戶簽收原始單據。

出單員根據銷售部門提供的合同及零散訂單在供應鏈銷售管理中生成或錄入銷售訂單;業務員接到客戶的發貨要求后，出單員在供應鏈銷售管理中做發貨安排，并生成發貨單;財務部接到審核消息，按公司要求審核發貨單價格、收款情況，審核后生成庫存銷售出庫單;庫房管理員見庫存銷售出庫單安排商品出庫，并生成銷售發票，此時供應鏈中庫存商品現存量減少，應收賬款同時增加;財務人員通過供應鏈中銷售管理審核銷售發票，形成應收單，再進入財務會計界面應收管理中生成會計憑證，過賬后在總賬系統中同時更新應收賬款和銷售收入科目。收到客戶付來的貨款，通過財務會計界面應收管理中單據管理審核生成憑證，過賬后總賬系統中的銀行存款和應收賬款兩個科目的數據同時得到更新。從而在銷售收款循環中實現了物流和資金流的統一。

（3）庫存管理及存貨、應收應付模塊。采購入庫單可以由采購訂單直接生成，庫存銷售出庫單可以由銷售發貨單直接生成，并通過應收、應付模塊將數據過渡到總賬中。庫存管理提供多維度的查詢功能，如存貨庫齡的分析、存貨結存分析等。

（4）報表模塊。財務人員在系統中設置報表模板，在日常報表的基礎上可增加一些具有個性化的管理報表，如產品品牌分析表、存貨庫齡分析表、應收賬款賬齡分析表、銷售合同執行情況分析表等，通過數據集成生成的各種管理報表，為經營管理提供了一套既能滿足管理需求又具有獨特性的報表體系。

3.第三階段——實現效果。通過供應鏈系統的有效實施，將提升管理的有效性和效率，帶動公司商業價值的增長，其使用供應鏈系統前后變化如下：

（1）對于采購部門來說，使用供應鏈系統之前采購員要實時收集采購數據錄入到EXCEL中進行統計，既費時，還要擔心數據的準確性。采購經理月末統計匯總各類采購訂單，判斷是否應該采購？現有的庫存是否足以滿足訂單的需要？在供應鏈管理系統下，采購員只要輸入銷售訂單（或銷售合同），系統匯總需求形成采購計劃，依據庫存中的現存量，分析是否需要下達“采購訂單”。對于已下達的 “采購訂單”管理員會跟蹤訂單的完成情況，并根據銷售訂單的緩急做出相應的反應。

（2）對于銷售部門來說，改變原有盲目銷售的觀念，形成有目的地引導客戶采購策略。業務員可通過供應鏈系統實時查詢各種產品的出入庫量、現存量，分析判斷產品的市場競爭力，在與客戶溝通時形成引導消費的趨勢。同時，業務員需要充分理解供應鏈系統是企業的管理需要，各部門的工作都串聯在一起，環環相扣，以往手工操作的隨意性將不復存在。物流的控制同樣重要，從庫房領出的貨物，是否確實送到了目的地，供應鏈管理系統同樣可以做到監控，確保整個物流的安全。

（3）對于庫房管理來說，一改傳統財務管理中，庫房管理員疲于穿梭各庫房，進行每天的出庫、入庫、結存、月底的盤點。供應鏈系統可以輕而易舉地完成對成千上萬種商品、頻繁的物流變動進行實時監控，對于大型企業來說，不僅節省了大量的人力成本，還大大提高了庫房管理工作效率，庫房管理員工作的重心隨之轉移到如何制定最合理的庫存，節省物流成本，避免庫存積壓上來。

（4）從財務核算來說，供應鏈系統突破了傳統的財務記賬理念。采購訂單、銷售訂單的確認和形成既完成傳統意義會計憑證的制定，同時相應的會計科目也已經在平臺系統中得以實現。至于日報、月報、季報等的形成已經不是問題，關鍵是怎么設計流程更能滿足集團管理的需要，滿足企業的個性化的需求，滿足出具更形象的“柱狀圖”的需要，所有的一切控制指標的制定就是為了滿足企業經營決策的需要。

（5）從會計信息質量來說，供應鏈系統將所有涉及的管理制度系統化、規范化、流程化，通過統一標準化的流程獲取數據、加工數據，提供從業務開始到結束的無縫對接的數據，從而提高會計信息質量。

綜上，供應鏈系統實現全流程“線上”完成，通過資本使用效率的提高保證了公司整體利潤的提升，使公司的財務管理上了一個臺階。

（二）利用專業化分工建立財務共享服務中心，實現財務與業務、戰略的一體化。供應鏈系統完成了管理思想的集成和應用，為建設財務共享服務中心奠定了基礎。財務共享服務中心的建設是用科學管理的方法進行流程再造，將復雜的事情簡單化、簡單的事情標準化、標準的事情流程化、流程的事情信息化，強化集團管控力度，降低財務運營成本。

1.第一階段——規劃。財務共享中心是一項復雜的系統工程，涉及工作流程重組、系統架構重置、工作環節前置等眾多顛覆性變化，需要部門間的密切配合和推進，在建設中還必須遵循前瞻、效率、控制、服務、統一和分步原則，以確保計劃目標實現。

2.第二階段——實施。財務共享服務中心內部按職能可劃分為五個中心，具體如下：

（1）報賬中心：負責報賬審核，錄入財務相關信息。集團各下屬單位在“同一平臺、同一制度、同一標準”下進行核算。對于集團普遍存在、同質性很強的費用報銷，經營性支出等業務，入賬前財務審核環節集中到共享服務中心，在集團范圍內推行統一的審批流程、統一的審批權限、統一的審核標準，為會計業務處理標準化、統一化奠定了基礎。

（2）核算中心：負責系統生成憑證，憑證歸檔，會計檔案保管。核算中心實現會計的集中處理，通過對會計核算規則、標準的確立與更新、維護、確定各種標準業務類型對應的會計處理規則，并定義相關會計憑證模板對于各業務單位的業務收付等信息，集中控制其報賬清單的準確性、要素的規范性，確保各類型業務能夠順利生成憑證。通過編寫統一的作業操作手冊，幫助會計業務標準化處理。

（3）結算中心：負責資金計劃進行統籌安排，賬戶管理，資金調撥，集中收付款。結算中心實現了資金的集中管理與支付，提高資金管理效率。在資金管理方面，通過設立專職崗位實施對資金的統一調度、管理、運用和監控，及時將項目、分子公司資金進行上劃歸集。同時項目資金統一按規定的流程和標準支付，不合規款項和手續不完備事項的支付將被拒絕，一方面規避了審計風險和法律風險，另一方面提高了資金利用效率。

（4）報表中心：負責財務報表，定期報告，稅務籌劃。報表中心助推財務管理價值最大化，財務共享服務中心成立后，財務人員扮演著經營建議與財務資源保障者的角色，負責業務決策支持、定期報告，為集團各項目部、分公司及子公司提供經營業績指標，由于其處于相對獨立的第三方的角色定位，所提供的各項經營指標更為客觀、真實、可比，從而為集團績效考核提供了實時、可比的信息。同時，稅收政策解讀、重大事項涉稅分析與籌劃等工作，隨著國家稅務政策的不斷改革，財務人員要緊跟形勢分析業務，通過與稅務機關進行深度專業溝通，使集團合理利用稅收政策優惠，節約稅收成本。

（5）系統維護中心：負責系統維護、流程再造。伴隨財務共享平臺的建立和財務管理制度體系的梳理、執行和監控，集團在風險控制方面形成了事前、事中、事后的有效監管體系。財務共享服務中心通過制定統一的交易規則和標準化業務流程，將控制點嵌入流程并固化至系統中，業務流程遵從度更高更嚴格，核算規則和會計處理標準更加一致。有效地控制了公司不斷增長的戰略、財務、經營等其他各種風險，從而實現有效的內部管控。

3.第三階段——實現效果。

（1）降低成本，一是人力成本，二是業務處理成本。在實行企業數據共享后，只需要在財務共享服務中心設立相應的崗位，其余公司會在相應的財務系統上看見相應的數據，共享服務模式對人員總量的需求有所下降的同時業務處理效率急劇提升，而效率的提升體現在單位處理成本的直接下降。

（2）優化流程結構，提高業務處理效率。在財務共享服務中心建立過程中，對于普遍大量存在的相同業務進行同類項合并，合理地進行標準化、流程化的改造，并打造一個提供專業解決方案的服務型團隊，剔除了冗余的結構組織，形成了一個專業化、統一化的架構，業務處理效率顯著提升。

（3）凝聚核心業務。通過財務共享服務的數據分享，利用云端技術迅速處理業務，把財務職能重新整合，將非核心的業務交由共享服務中心來完成，集中更多的資源和時間關注集團的核心業務，從事高附加值的經營活動，為集團提供了良好的商業價值，是集團效益最大的利益鏈。

三、結語

隨著信息化發展的浪潮，集團信息化建設也應順勢而為，基于業務層和核算層建設管控層，以規范化、標準化、智能化、互聯化、產業化為標志實現集團管理效率和效益的雙提升，強化集團管控力度，降低財務運營成本，提高會計信息質量，為集團跨越式發展提供支持。

【主要參考文獻】

[1] 劉勤等著.管理會計信息化發展的理論與實務[M].上海：立信會計出版社，2019.

[2] 張慶龍，聶興凱，潘麗靖.中國財務共享服務中心典型案例[M].北京： 電子工業出版社，2016.