制造業(yè)企業(yè)加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合分析

彭東

摘 要 在國內(nèi)制造業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的背景下，我國的化肥行業(yè)面臨著產(chǎn)能過剩的問題。因而，制造業(yè)企業(yè)通過優(yōu)化調(diào)整化肥產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，推動(dòng)化肥公司向現(xiàn)代高端制造業(yè)發(fā)展，進(jìn)而提高公司的經(jīng)營質(zhì)量。制造企業(yè)通過應(yīng)用新型的業(yè)財(cái)融合管理模式，來強(qiáng)化單位內(nèi)部的財(cái)務(wù)控制效果，提高單位內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理水平。財(cái)務(wù)人員結(jié)合單位內(nèi)部各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)狀況，優(yōu)化設(shè)計(jì)業(yè)財(cái)融合的路徑，以推動(dòng)業(yè)財(cái)融合在公司內(nèi)部的應(yīng)用。

關(guān)鍵詞 業(yè)財(cái)融合 制造業(yè) 建設(shè)路徑

一、業(yè)財(cái)融合應(yīng)用的必要性分析

制造公司內(nèi)部會(huì)涉及大量的生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)，這樣就給單位內(nèi)部的財(cái)務(wù)人員帶來較大的核算困難，并且外部的產(chǎn)品市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化幅度較大，也會(huì)給制造公司帶來一定的經(jīng)營壓力。因此，業(yè)財(cái)融合已經(jīng)成為當(dāng)前國內(nèi)制造業(yè)企業(yè)追捧的一個(gè)新型財(cái)務(wù)控制方式，以加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員之間的溝通交流，進(jìn)而提高業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在各部門之間的流動(dòng)效率，促使財(cái)務(wù)人員可以精確地開展財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的核算。財(cái)務(wù)人員可以對產(chǎn)品生產(chǎn)設(shè)計(jì)等各個(gè)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制，了解產(chǎn)品的價(jià)格信息;財(cái)務(wù)人員還可以與業(yè)務(wù)工作人員進(jìn)行一定的溝通交流，加強(qiáng)單位對產(chǎn)品的控制。業(yè)財(cái)融合是對原本財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)控制等各項(xiàng)工作分離現(xiàn)狀進(jìn)行整合。這樣會(huì)加強(qiáng)財(cái)務(wù)工作者對業(yè)務(wù)活動(dòng)、材料采購、成本控制、投資管理、營銷等各個(gè)活動(dòng)的管理與控制，加強(qiáng)單位內(nèi)部業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)之間的銜接，加快轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)制造業(yè)粗放式的管理模式，實(shí)現(xiàn)精益化的財(cái)務(wù)控制。[1]

二、制造公司業(yè)財(cái)融合應(yīng)用問題分析

（一）業(yè)財(cái)融合水平低

在國內(nèi)的制造公司內(nèi)部，盡管高層領(lǐng)導(dǎo)人員推動(dòng)單位內(nèi)部業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的融合，但是在應(yīng)用業(yè)財(cái)融合的管理模式當(dāng)中，業(yè)務(wù)人員與財(cái)務(wù)人員之間還存在一定的溝通問題。在制造公司內(nèi)部，普遍會(huì)存在兩種對于業(yè)財(cái)融合的理解方式，第一種是體系說，第二種是漸進(jìn)說。其中，體系說認(rèn)為在整個(gè)制造公司內(nèi)部，業(yè)財(cái)融合是一個(gè)緩慢推進(jìn)的過程，而不是一個(gè)從0到1的跨越式轉(zhuǎn)變。因而，制造公司要開展業(yè)財(cái)融合的頂層機(jī)制設(shè)計(jì)，建立信息系統(tǒng)，保證單位內(nèi)部的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)都適應(yīng)業(yè)財(cái)融合模式，這樣才能夠推進(jìn)單位內(nèi)部財(cái)務(wù)工作與業(yè)務(wù)工作之間的銜接。漸進(jìn)說則認(rèn)為制造公司要想在單位內(nèi)部實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的普及，就應(yīng)該把單位內(nèi)部財(cái)務(wù)部門作為整個(gè)融合的管理中心，帶動(dòng)其他業(yè)務(wù)部門去統(tǒng)籌推進(jìn)融合工作的開展，以實(shí)現(xiàn)整個(gè)公司內(nèi)部信息化建設(shè)的推進(jìn)，并加強(qiáng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的銜接。但是，在國內(nèi)的多數(shù)制造公司內(nèi)部，仍然存在許多業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間無法融合的問題，部分制造公司在內(nèi)部沒有建立與業(yè)財(cái)融合相匹配的信息管理系統(tǒng)。這會(huì)造成業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不能夠及時(shí)地傳達(dá)給財(cái)務(wù)部門，業(yè)務(wù)人員也不能夠了解到財(cái)務(wù)信息，這樣就中斷了業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的溝通聯(lián)系。

（二）財(cái)務(wù)人員專業(yè)能力不夠

在國內(nèi)的中小型制造公司內(nèi)部，各公司之間的經(jīng)營管理水平差異較大，財(cái)務(wù)控制方式也存在較大的差異。因此，在不同的制造公司內(nèi)部普及和應(yīng)用業(yè)財(cái)融合，是制造公司需要重點(diǎn)考慮的問題。多數(shù)中小型制造公司仍然處于業(yè)財(cái)融合的初級(jí)階段，內(nèi)部的財(cái)務(wù)人員對業(yè)財(cái)融合的管理理念技術(shù)認(rèn)知不夠深入，且財(cái)務(wù)人員自身的專業(yè)水平達(dá)不到高端業(yè)財(cái)融合的要求。這造成單位內(nèi)部業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門之間在數(shù)據(jù)傳輸方面仍然存在問題，并且單位內(nèi)部制定的相應(yīng)配套機(jī)制也跟不上時(shí)代的發(fā)展。[2]

三、推動(dòng)業(yè)財(cái)融合的措施研究

（一）推動(dòng)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的流程銜接

在制造公司內(nèi)部，財(cái)務(wù)人員要與單位內(nèi)部的產(chǎn)品生產(chǎn)、設(shè)計(jì)研發(fā)等相關(guān)人員進(jìn)行溝通，梳理和優(yōu)化財(cái)務(wù)管理流程與單位內(nèi)部其他的業(yè)務(wù)流程，這樣就會(huì)增強(qiáng)財(cái)務(wù)工作與業(yè)務(wù)工作之間的融合。當(dāng)單位內(nèi)部的制造人員在完成產(chǎn)品制造之后，可以將單位內(nèi)的產(chǎn)品采購、運(yùn)輸、生產(chǎn)、設(shè)計(jì)等相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)交給財(cái)務(wù)工作人員，財(cái)務(wù)工作者利用各業(yè)務(wù)部門提供的數(shù)據(jù)進(jìn)行核算。制造公司要想推動(dòng)單位內(nèi)部產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型升級(jí)和整個(gè)公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展，就需要財(cái)務(wù)工作者深入單位內(nèi)部的一線業(yè)務(wù)流程中，開展相應(yīng)的管理活動(dòng)，確保單位內(nèi)部的財(cái)務(wù)工作與業(yè)務(wù)工作可以相互銜接，以發(fā)揮財(cái)務(wù)部門的決策預(yù)測作用。制造公司的投資管理人員在開展項(xiàng)目投資期間，就要使財(cái)務(wù)人員給其提供充足的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。這樣才能夠保證單位內(nèi)部的投資資金，獲得較高的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，也可以幫助項(xiàng)目的投資人員制定可行的投資項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告。

（二）提升財(cái)務(wù)人員的業(yè)財(cái)融合專業(yè)能力

制造公司內(nèi)部業(yè)財(cái)融合的應(yīng)用會(huì)分為4個(gè)階段，第一個(gè)階段是萌芽階段，第二個(gè)是初級(jí)階段，第三個(gè)是中級(jí)階段，第四個(gè)是高級(jí)階段。在制造公司業(yè)財(cái)融合的萌芽階段，財(cái)務(wù)工作人員要轉(zhuǎn)變自身的財(cái)務(wù)管理思想，應(yīng)用新型管理理念和會(huì)計(jì)核算方式。在融合的初級(jí)階段，財(cái)務(wù)工作者應(yīng)該與單位內(nèi)部的業(yè)務(wù)人員，如制造人員、采購人員、設(shè)計(jì)人員進(jìn)行一定的互動(dòng)溝通，傳遞業(yè)務(wù)信息。這樣就會(huì)打破公司內(nèi)部各個(gè)部門之間的信息壁壘，建立一個(gè)信息共享的管理平臺(tái)。在融合的中級(jí)階段，業(yè)財(cái)融合的管理模式就會(huì)滲入制造公司的各個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，例如會(huì)應(yīng)用到采購管理、供應(yīng)鏈管理、物流管理、生產(chǎn)制造、規(guī)劃設(shè)計(jì)各環(huán)節(jié)，這時(shí)財(cái)務(wù)控制的力度就會(huì)加大。在融合的高級(jí)階段，財(cái)務(wù)人員就可以為公司內(nèi)部的高層經(jīng)營人員提供有效的投資決策數(shù)據(jù)，進(jìn)而也會(huì)提高單位內(nèi)部數(shù)據(jù)傳輸分析的質(zhì)量水平。在整個(gè)制造公司內(nèi)部建立一個(gè)強(qiáng)大的信息管理系統(tǒng)，來支撐公司整體戰(zhàn)略的推進(jìn)。[3]

當(dāng)前，國內(nèi)已經(jīng)有許多制造公司在業(yè)財(cái)融合的領(lǐng)域有了一定的嘗試，部分制造公司結(jié)合單位內(nèi)部的生產(chǎn)狀況，優(yōu)化設(shè)計(jì)單位的財(cái)務(wù)管理制度。但是，國內(nèi)部分制造公司業(yè)務(wù)人員對財(cái)務(wù)部門插手單位的產(chǎn)品制造等工作會(huì)有一定的抵觸情緒，也有部分財(cái)務(wù)人員對單位內(nèi)部的業(yè)務(wù)工作流程和經(jīng)營模式了解不夠深入。因此，制造公司就需要構(gòu)建業(yè)財(cái)融合的管理部門，給業(yè)財(cái)部門制定相應(yīng)的工作職責(zé)和工作權(quán)限，加強(qiáng)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)部門之間的溝通銜接，把業(yè)財(cái)融合部門作為公司內(nèi)部的銜接平臺(tái)，給財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員提供一個(gè)溝通交流機(jī)會(huì)。首先，制造公司的業(yè)財(cái)部門要由單位內(nèi)部的制造人員、設(shè)計(jì)人員、財(cái)務(wù)人員和產(chǎn)品的銷售人員組成。其中，業(yè)財(cái)融合部門的財(cái)務(wù)工作者利用其會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理的經(jīng)驗(yàn)，為公司高層提供準(zhǔn)確的預(yù)算數(shù)據(jù)、利潤數(shù)據(jù)和風(fēng)險(xiǎn)控制數(shù)據(jù)信息。其次，財(cái)務(wù)人員也要增強(qiáng)自身的溝通能力，逐步成為業(yè)財(cái)融合團(tuán)隊(duì)的核心，以聯(lián)系其他部門，共同提高制造公司的經(jīng)濟(jì)效益。最后，業(yè)財(cái)融合部門也要組建獨(dú)立的業(yè)財(cái)融合管理崗位，讓部分財(cái)務(wù)工作者進(jìn)駐單位內(nèi)部的制造部門、財(cái)務(wù)部門。此外，高層領(lǐng)導(dǎo)人員也要給業(yè)財(cái)融合建立相應(yīng)的保障機(jī)制，將業(yè)務(wù)控制的有關(guān)責(zé)任分配到具體的職工身上。

（三）設(shè)計(jì)業(yè)財(cái)融合的考核指標(biāo)

指導(dǎo)公司結(jié)合單位內(nèi)部的具體經(jīng)營狀況，給業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門分別指定業(yè)財(cái)融合的管理目標(biāo)，以加強(qiáng)對各部門執(zhí)行業(yè)財(cái)融合管理制度情況的考核。這樣會(huì)提高財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員對業(yè)財(cái)?shù)闹匾暢潭?。例如，制造公司在給銷售部門制定銷售考核指標(biāo)時(shí)，不僅需要制定年度的產(chǎn)品銷售量，也需要加入產(chǎn)品利潤的考核指標(biāo)。這樣就會(huì)兼顧業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的控制，以提高銷售人員對公司內(nèi)部財(cái)務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)的關(guān)注，提升對單位內(nèi)部經(jīng)營利潤創(chuàng)造的重視。

四、結(jié)語

近幾年，隨著國內(nèi)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)不斷推進(jìn)，制造公司也要轉(zhuǎn)變自身的傳統(tǒng)經(jīng)營模式。應(yīng)用業(yè)財(cái)融合的新型管理方式，優(yōu)化單位內(nèi)部業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的融合發(fā)展，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在公司內(nèi)部的順暢流動(dòng)。此外，公司通過促進(jìn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)人員之間的溝通，為制造公司創(chuàng)建良好的應(yīng)用環(huán)境，并建立業(yè)財(cái)融合的管理目標(biāo)、管理制度和管理流程，進(jìn)而增強(qiáng)財(cái)務(wù)人員對業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制，以提升制造公司的經(jīng)營利潤空間。

（作者單位為中農(nóng)舜天生態(tài)肥業(yè)有限公司）

參考文獻(xiàn)

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