關于國機重工資金管理若干問題的探討

摘要：隨著我國近年來“去杠桿，降負債”政策的實施，大型制造業企業集團資金管理成為企業管理領域研究的一個熱點問題。國機重工作為大型央企的二級企業，面對周期性特征明顯且資金密集型的工程機械產業環境，資金問題日漸突出，負債規模日漸增長，怎樣做好資金集中管理、保障資金鏈安全、防范財務風險成為一項重點工作。本文闡述了國機重工加強資金管理的背景和意義，包括企業基本情況、行業特點、資金突出問題、企業發展環境（優勢與劣勢、機遇與挑戰）。闡述了加強資金管控的基本思路，包括加強資金集中管理，提高資金使用效率，盤活融資資源，加強擔保管理，確保全集團資金安全，降低財務費用;同時加快虧損企業的治理，切實提升核心競爭力，增強企業“造血”功能，實現扭虧脫困、高質量發展。介紹了資金管控的要點，包括：統一思想、落實責任、提高認識;編制資金平衡計劃并實施監控;加強資金管理的具體方法等。簡述了資金管理達成的效果，并希望對其他改革調整期的企業有借鑒意義。

關鍵詞：國機重工;資金管理;擔保管理;虧損企業治理

中圖分類號：F275;F2761 ???文獻識別碼：A??文章編號：

2096-3157（2020）08-0081-03

一、國機重工加強資金管理的背景和意義

1企業基本情況

中國國機重工集團有限公司（以下簡稱“國機重工”）是由國機集團旗下工程機械業務資源重組整合改制于2011年成立的。主營業務涵蓋工程機械及相關重工領域的研發制造、工程承包和貿易、服務等三大領域。在天津、江蘇、河南、四川等地擁有大型產業基地。與世界知名企業韓國現代、日本小松等組建合資企業，合作機構遍布全球100多個國家和地區。產品覆蓋鏟土運輸機械、壓實機械、路面機械、挖掘機械、起重機械、市政環衛機械、礦山機械及零部件等種類。

工程機械行業具有行業周期性強的特點，2011年～2016年行業整體下滑階段，國機重工合并營業收入及利潤同比變化幅度均好于行業平均水平，但在2017年～2018年行業快速回升階段，工程機械業務未能實現與行業同步增長，銷售增速低于行業平均水平。其中重要原因是企業負擔重、現金流長期“失血”、產品競爭力不足、現金流嚴重匱乏，造成在行業周期性上升期未能同步增長和實現盈利。

2資金突出問題

綜合各種不利因素及自身經營原因造成國機重工資金經營長期嚴重匱乏，舉債經營，處于非良性運營狀態。由于重組前所屬企業長期處于資金短缺狀態，國機重工成立時又沒有流動資金注入，加上部分企業連年虧損失血和支付安置人員費用等，各類銀行貸款規模和財務費用居高不下。同時資產負債率近年來快速攀升，已在國資委規定警戒線上下徘徊，企業融資環境進一步惡化，資金鏈安全面臨較大威脅。

隨著國家“減負債、降杠桿”金融政策的落實，2017年以來銀根收緊，銀行授信規模緊縮，企業融資面臨授信條件日漸苛刻，普遍存在新增銀行授信難、存量授信使用困難的問題。同時，隨著市場競爭的不斷深化，近年來已有中央企業銀行債務違約事件發生，金融機構對中央企業授信融資態度更加審慎。國機重工作為競爭行業的一員，面對激勵競爭的市場的同時，需要承擔社會就業、扶貧救災等社會責任，在供給側改革中人員安置消耗了企業大量流動資金，雖然國家相關部門給了一些補貼政策，但難以滿足企業需求。

3加強資金管理的意義

新時期深入貫徹落實黨中央、國務院、國資委關于高質量發展的總體部署，加快推進瘦身健體提質增效，努力創建具有全球競爭力的世界一流企業，已成為國機集團的發展要求。國機重工作為國機集團二級企業必須全面落實相關要求，通過開展虧損企業專項治理，建立扭虧控虧的長效機制，提升集團和所屬企業的可持續盈利能力，夯實高質量發展基礎，確保可持續健康發展。

工程機械行業從2016年四季度開始企穩回升，當前正在從高速運行向平穩發展過渡。在供給側改革、“一帶一路”、國家環保政策趨嚴和機械設備更新換代高峰期等多重需求驅動下，工程機械行業有望保持較好的發展態勢。國機重工的主導產品包括土方機械、起重設備、路面設備等，在國內基礎設施補短板、交通設施建設、“一帶一路”沿線國家基建等重要領域有廣泛應用，具有廣闊的成長空間。

行業在經歷高速發展與斷崖下跌的陣痛后，競爭趨于理性，但陣營分化加大，競爭更加激烈，行業優秀企業（如徐工、三一、柳工）和核心競爭力突出的中小企業（如臨工）優勢明顯，市場集中度進一步提升。外部形勢對國機重工而言，機遇與挑戰并存，壓力與動力同在，應快速減負同時積聚力量把握機遇。

對于國機重工這樣的大型央企來講，加強資金管理，保障資金鏈安全，提高資金使用效率，降低資金使用成本，降低財務風險，助力企業實現“大國重器”歷史使命任重而道遠。

二、國機重工加強資金管理的基本思路和要點

1基本思路

加強資金集中管理，提高資金使用效率，盤活融資資源，加強擔保管理，千方百計確保全集團資金安全，不發生銀行債務違約事件，保障企業信用，降低財務費用;同時加快虧損企業的治理與退出，加快資產盤活，加快對產品和核心企業的聚焦力度，從根本上切實解決帶息負債規模高、資金短缺、資產利用效率低等問題，切實提升核心競爭力，實現扭虧脫困、高質量發展。

2國機重工加強資金管理的工作要點

（1）定期組織召開集團公司財務系統會議，統一思想、落實責任，提高對資金安全的認識。進一步明確：資金安全以各企業主要負責人為第一責任人、資金安全納入公司及各下屬企業年度工作考核。要求各企業對保障資金安全提出切實可行的方案措施，集團資產財務部協同公司其他相關職能部門監督落實。

（2）要求所屬企業編制資金平衡計劃，結合年度經營預算指標及管控措施，做好全年資金預算和滾動預算的編制;建立月度滾動的資金平衡計劃進行實時管控，集團資產財務部進行定期監控和報告。加強對所屬企業資產處置等大額資金回款及支出監控，大額資金支出需要集團審批。積極做好各項借款工作的轉貸續借工作，確保不發生銀行借款非正常收貸，維護銀行系統信用。

（3）加強資金集中管理，提高資金使用效率。近年來，國機重工以確保戰略目標實現為目的，積極探索資金管理體系建設。根據國機集團資金集中管理有關要求，結合企業實際情況，國機重工于2011年公司重組成立時制定了資金集中管理辦法。

國機重工資金集中管理范圍包括：集團總部及所屬各級全資及控股企業。集團公司資金集中管理以國機集團財務公司為操作平臺。實行資金和銀行賬戶集中管理。子企業只能在國機集團批準的銀行開立賬戶，辦理存貸款和結算等業務。需要在其他銀行開立結算賬戶的，必須報集團公司批準。二級子企業資金集中度原則上要求不得低于50%。通過資金集中管理，可以增強企業融資談判能力，有利于資金全盤監控。

持續提高資金集中度，力保國機集團下達的指標。要求各企業根據自身實際情況，制定資金集中度提升指標，并切實采取有效措施，提高資金集中度，資產財務部跟蹤執行情況，定期進行數據匯總分析。切實督促所屬企業降低高保證金融資規模，降低保證金比例，以提高其資金集中度。持續推進財務公司賬戶關聯與銷戶管理。

（4）積極推進集團內企業資金統一調撥運轉，提高資金使用效率，降低財務費用。國機重工部分下屬企業通過處置閑置資產等措施補充了大額流動資金。集團層面做好全集團資金預算，在不影響其自身生產經營前提下，最大程度調度閑置資金，提高資金使用效率，降低外部負債規模，緩解資金緊張局面，降低財務費用。具體操作實行企業間友好協商、有償使用、簽訂合同、先審批后執行的原則。同時根據集團戰略規劃，嚴格控制對于扭虧無望企業的資金支持，對于重點支持發展的企業進行政策傾斜。對于重點發展企業或業務，加大研發和運營資金投入，提高企業核心競爭力，實現可持續發展。

（5）盤活融資資源，加強擔保管理，控制擔保風險。

盤點企業融資資源統籌安排融資計劃并實施，提供融資資源使用效率;積極推進部分財務狀況較好的所屬企業開展銀行授信，利用其業務開展融資，集團提供擔保，增加集團整體流動資金，保持財務靈活性。部分下屬企業因帶息負債較低，且經營情況較好，金融機構授信難度和融資成本可能較低。且部分下屬企業融資資源較多，除了傳統的不動產抵押借款外，可調動應收賬款保理融資、設備抵押融資等融資資源的統籌利用。

為規范國機重工擔保管理，防范擔保風險，促進公司健康穩定地發展，根據國機集團擔保管理有關要求，結合企業實際情況，國機重工于2016年制定了擔保業務管理辦法。管理范圍包括：集團總部及所屬各級全資及控股企業。管理體系包括：總則、職責與分工、原則、業務程序、相關人責任、附則等內容。

擔保管理辦法明確了擔保歸口管理部門為集團資產管理部門和風險管理部門。要求集團公司總部及子公司做出的任何擔保行為，必須履行審批程序;擔保由集團公司總部統一管理;對于被擔保方的資信情況提出具體要求，并對不得提供擔保的情形進行了列舉;對每個被擔保企業均實行信用額度控制，信用擔保余額不得超過凈資產的一定比例;要求被擔保企業提供反擔保措施，最大限度縮小風險敞口;提供擔保實行有償擔保制度。

（6）積極推進虧損企業治理，增強企業“造血”功能，從根本上解決資金問題，對于扭虧無望企業，堅決退出。對于重點發展企業或業務，聚焦資源重點發展，做強、做大主導產品，實現規模發展和經營盈利。

認真落實黨中央、國務院、國資委關于高質量發展的總體部署，加快推進瘦身健體提質增效。通過開展虧損企業專項治理，建立扭虧控虧的長效機制，提升國機重工和所屬企業的可持續盈利能力，夯實高質量發展基礎，確保實現可持續健康發展。堅持以下原則開展工作：

①全面推進，標本兼治。專項治理工作做到所屬虧損企業全覆蓋，要在抓市場、抓管理、抓創新、抓考核、抓追責等方面全面推進，多措并舉，建立長效機制，標本兼治，鞏固成果，實現國機重工整體的價值提升和可持續高質量發展。

②分類治理，一企一策。根據各虧損企業實際情況，分類確定治理思路，按照“一企一策”原則，“宜退則退、宜改則改、宜治則治”，逐戶制定治理方案，逐戶明確工作目標，逐戶制定具體措施，建立工作臺賬，嚴格推進落實。對于企業內部的具體業務產品也要進行深入分析與評估，采取不同的發展策略。

對于適應市場需求，市場占有率較高的企業但是行業發展速度較低的“金牛”業務，能夠產生較大的現金流入，但是自身資金需求較少，需要控制對其投資，爭取為企業帶來最大的現金流貢獻。對于行業發展速度快，市場占有率也高的“明星”業務，需要企業抓住市場機會，加大資金支持，如人工智能與工程機械產品相結合需要投入大量的研發資金，實現可持續發展。對于行業發展速度快，但自身市場占有率低的“問題”業務，要深入分析原因，進而選擇下一步的發展戰略和財務戰略。對于行業發展速度和自身市場占有率雙低的“瘦狗”業務，企業要果斷退出。

已納入“處僵治困”專項工作的企業，要確保與國資委和集團“處僵治困”工作的有效銜接，按時完成專項任務目標。

③突出重點，強化督導。在全面推進的基礎上，要重點抓好問題突出、虧損嚴重、長期無明顯改善、治虧難度大的企業和數量眾多的小微企業，盯緊工作進度，加強工作督導，切實止住重大出血點，降低小微企業對資源的占用。

④嚴格獎懲，落實責任。虧損企業治理工作完成情況應與各企業薪酬分配等工作緊密掛鉤，建立嚴格的獎勵和懲罰并重的激勵約束機制，做到剛性考核、獎懲到位，確保虧損企業治理效果。

⑤依法合規，平穩有序。虧損企業治理工作涉及面廣，面臨的情況復雜多變，要嚴格按照法律法規推進，確保企業、職工合法權益不受侵害，確保國有資產不流失，確保企業和社會的穩定。

按照上述指導思想和工作原則，制定詳細的工作計劃和方案，包括目標、時間、內容、責任人等，逐步實現存量虧損企業出清，同時治理存量虧損企業的同時要防止出現新的虧損企業。

三、國機重工資金管理的效果及影響

國機重工經過數年的摸索與實踐，形成了較為成熟的資金管理思路與體系，提高了資金使用效率，降低了資金使用成本，提高了經營管理掌控能力，控制了經營風險，保障了資金鏈安全，為企業改革調整、實現高質量發展，創造了條件，爭取了時間。近幾年通過上下兩級資金調撥協同，國機重工所屬企業沒有一家發生銀行債務違約事件，維護了企業信譽。通過資金集中使用提高了資金使用效率，有效降低了集團整體資金成本，提高了企業效益。盤活融資資源及融資結構降低了融資費率，節約了部分資金成本。規范擔保管理，逐步調整擔保結構，壓縮對高風險企業的擔保規模，降低擔保風險，避免發生連鎖償債風險。提高了國機重工整體在財務公司資金集中度，進而提高了國機集團整體資金運營能力。

同時國機重工通過開展虧損企業專項治理，建立扭虧控虧的長效機制，提升企業可持續盈利能力，夯實高質量發展基礎，確保可持續健康發展，增強“造血”功能，實現資金良性循環。在加快虧損企業治理、盤活低效無效資產方面，國機重工有了明確的方案，并取得了一定成效。部分下屬企業閑置廠房土地處置取得了實質性成果，回籠了資金，降低了折舊攤銷等固定費用，安置了部分富余勞動力，降低了人工成本，提高了盈利能力和產能使用效率，基本達到了“瘦身”的目標。同時還有部分企業在資產盤活方面因地方政策、人員穩定，關聯債務等原因全部落實面臨重重困難，2019年沒有取得實質性進展。下一步還需要加快步伐，調動更多的力量、運用更多的方法推進，避免企業現金流的進一步“失血”，早日實現現金流自身持續平衡。

總之，國機重工資金管理經過不斷摸索與實踐，形成了一套較為成熟的大企業資金管理經驗，希望對更多改革調整期的大型裝備制造集團企業資金管理具有借鑒意義，積累更多的經驗，產生積極的影響。

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作者簡介：

姚慧瓊，供職于中國國機重工集團有限公司，會計師，經濟師。