輸配電制造企業內部市場化運營模式研究

王妍斐

摘 要 企業內部市場化是將市場機制引入企業內部，依據生產制造工藝流轉，形成企業內部各生產部門和生產環節之間直接的服務和被服務關系，依托內部鏈條模擬考核結算，使企業內部各部門在市場機制的激勵下最大限度的挖潛，對成本節約、提質增效、優化企業資源配置有較好的促進作用，是一種有效的經營管理手段。本文以輸配電制造企業作為研究對象，對其內部市場化運營問題展開研究。論文首先闡述企業內部市場化運營的內涵及目的，然后結合XX企業現階段管理現狀深入分析其中存在的問題，最后從內部市場化運營組織體系、價格體系、績效考核等方面提出了的新思路及具體對策，為輸配電制造企業實施內部市場化運營提供了參考。

關鍵詞 內部市場化運營 成本管理 績效指標

2016年國家工信部、發改委等11部委聯合下發的《關于引導企業創新提質增效的指導意見》中，第五條明確提出各企業要創新內部市場化經營機制。增強企業市場競爭力、適應力，促進企業高質量發展，迫切需要一種有效的管理手段，內部市場化運營能夠將企業內部與外部市場有效連接，讓企業內部切實感受到外部市場壓力，激發廣大員工的內生動力，構建“生產者即經營者，每一件事都講投入產出，每種生產要素都有價格，經營成果反饋透明及時”的運營機制，實現指標明確、責權利對等、運行過程受控，是企業深化改革的必然選擇。隨著輸配電行業競爭的日益激烈，在傳統經營模式下，外部市場壓力不能有效傳遞到企業內部，企業內部缺乏競爭，活力動力不足，各項管理措施未形成合力，致使企業難以適應外部市場的快速變化。企業要在激烈的市場環境中立足，必須盡快探索一條能夠激發企業內部活力、深挖內部潛力、降本控費的發展道路。

一、內部市場化運營的內涵

內部市場化運營就是在企業內部經營管理中引入市場理念，模擬按照市場經濟運行規律和市場配置資源手段，以價值鏈為指導，以目標管理和全面預算為基礎，以企業內各運營單元為市場交易節點，模擬市場交易定價進行結算。通過企業內部市場化運營，有效促進內部各運營單元積極采取措施挖掘降本潛力，優化資源配置，實現效益最大化和效率最優化。

二、XX企業實施內部市場化運營的具體做法

XX企業是一家集制造、研發、銷售、服務為一體的輸配電設備制造企業，其下有五家子企業。XX企業較早認識到企業內部與市場對接的重要性，結合自身生產經營形成了有本企業特色的內部市場化運行模式，構建組織體系、結算價格體系、評價考核體系相結合的有效實施路徑。

首先，完善內部市場化實施的必要條件。建立內部市場化運營在車間的組織實施團隊，為內部市場化運營提供組織保障。設立價格管理職能部門，梳理制訂內部市場化運行所必需的轉移價格，在上下游對價格有爭議時，以中立的立場協調相關部門裁定，為有效、公允核算車間收入以及利潤提供保障。

其次，建立車間內部市場化預算管理體系。在車間各項經營指標中篩選出產值、利潤、費用和存貨占用指標構成車間內部市場化指標體系。根據公司年度全面預算經營指標分解各車間考核指標，并制訂考核細則。通過對各車間逐月實際完成情況與預算的對比，尋找差距，不斷完善、改進工作，使實際經營成果不斷貼近目標。

最后，完善內部市場化考核體系。公司各車間是內部市場化主體，建立明確、可衡量的預算管理目標，將效果評價與各主體薪酬直接掛鉤，較好的體現多勞多得的分配原則，促使各車間優化勞動力資源配置，提高員工技能水平，提升車間整體管理水平。

通過推行內部市場化運營，各車間的薪酬與其經營成果掛鉤，車間加強資產管理，摸清“家底”，以技術和工藝改進為主線，積極尋找主輔材料成本控制點，進行成本改進，提升企業盈利能力。各車間在內部市場化運營過程中，不斷進行信息的收集和反饋，及時總結及固化成本控制成果，挖掘成本空間，樹立起員工成本管理意識和降本控費主動性，內部市場化運營取得初步成效。

三、XX企業內部市場化運營存在的問題

內部市場化運營是一種有效的企業管理模式，但內部市場化受到企業生產過程中中間產品市場化程度、生產組織管控力度等因素影響，使內部市場化運營效果未充分展現。

（一）市場化內部經營構架考慮不全面

雖然內部市場化劃小企業經營單元，在企業內部形成模擬的上下游經營主體，在產品價值鏈各環節強調客戶和供方的關系，調動各經營單元積極性，但受制于企業本身組織架構限制，車間經營者花費較大精力在調動、協調各部門資源上，削弱了車間經營者提升生產能力、優化組織生產效率的效能發揮。

車間經營者一般為車間主任，從崗位職責上看，他們要為產品及時履約負責，工作重心側重于生產節拍、產品質量、安全生產等方面，如果產品本身因為工藝、結構等原因導致市場競爭力較弱、成本較高，僅通過生產效率的提高、生產過程的優化，降低產品成本、提升市場競爭力效果不足。

（二）內部結算價格未完全理順

內部市場化運營有效實施的一個重要基礎和前提是確定合理的內部市場價格。XX企業生產工序復雜，零件種類繁多，部分中間產品市場化程度不高，各工序間零件按照實際成本流轉，而在內部市場化考核時，按照價格職能部門給定的標準價進行產值、利潤核算，存在部分零件價格制訂不合理，車間之間模擬考核結算出現價格“倒掛”或“高利”，不利于調動車間生產積極性，影響內部市場化發揮提高生產效率，降本控費，深挖潛能的作用。

（三）績效考核未明確例外事項的處理方式

由于存在部分零件模擬考核結算價格不合理、車間之間成套調整等情況，企業內部市場化考核中未明確例外事項的范圍及處理方式，使車間在考核不利時，總會找出各種各樣的客觀原因讓領導背書，挑戰內部市場化考核的權威性，使考核剛性不足，不能有效發揮激勵和約束作用，助長了各部門找客觀原因、找理由的不良風氣。

四、完善內部市場化運營的對策

內部市場化運營考核落地是內部市場化運營的核心問題，XX企業針對內部市場化運營過程中遇到的問題，從完善機制、標準、績效等方面綜合采取措施，提高內部市場化運營效果。

（一）完善內部市場化運營機制

在原有的內部市場化車間運營維度上增加產品線運營維度，公司選取有營銷技術、車間管理工作背景的技術骨干擔當產品線總監，設立產品線。產品線內部市場化運營機制打破企業原有組織體系，將技術、銷售、供應、工藝、財務人員嵌入產品線運營，使產品線總監能夠順暢調動內部資源。同時公司建立產品線管理制度、產品總監權責清單及任期考核辦法，權責利對等，從制度上保障產品線有效運營。

公司內部市場化通過車間與產品線的“雙維度”運行，提升企業市場競爭力。兩個維度互不沖突、相互補充。車間內部市場化以提升企業生產效率為主線，考核車間的產值、費用、利潤、存貨占用;產品線內部市場化以提升產品盈利能力為主線，考核產品線收入、降本、利潤。產品線運營通過打破車間界線，整合產品全價值鏈資源，以產品全生命周期成本思想為指導，通過對接市場優化產品結構設計、改進生產工藝、量化細化產品降本，提升企業產品競爭力，確保公司最終目標的實現。

（二）理順內部市場化結算價格，鞏固企業競爭優勢

梳理產品價值鏈各環節的內部市場化結算價格，從內部結算價與實際成本價偏差大的零件入手，價格職能管理部門聯合工藝、技術、供應等部門，采取市場詢價、工藝定額核定等方式，確定內部結算價格，逐步梳理、理順價格體系。用于考核的內部市場化結算價格不能盲目完全照搬市場，要結合企業實際區分對待，對于生產有優勢、市場化程度高的零件，完全采用市場化價格，甚至自加壓力，比市場化價格更低，以保持企業生產制造效率的不斷提升;對于生產有優勢，但市場化程度低的零件，工藝、技術部門核定定額，財務根據定額及預期費率計算，并參考近三年實際平均成本，核定零件價格，使企業保持住市場優勢;對于生產遜色于同行業的零件，企業組織相關部門進行深入分析，如有改進方向，設立計劃改進生產，逐步趕上行業水平，如零件為完全市場化零件，在市場上尋找合作方，對生產該部分零件的車間進行混合所有制改革，提高企業資產效率，激發企業活力。通過梳理內部結算價格，發現、鞏固企業競爭優勢，助力企業高質量發展。

（三）完善績效考核，促進內部市場化落地

完善的績效考核制度對激勵企業進步，固化管理效果具有至關重要的作用。企業完善內部市場化考核細則，對考核指標取值、計算方式、例外事項的范圍及處理方式等進行明確規定，使考核結果計算有據可依，從制度層面杜絕了各種背書，約束了相關人員的行為。同時，在出現影響部門績效考核結果的重大特殊因素時，制度中也留有申訴通道，以利于在出現特殊情況時保持部門的積極性和主動性。內部市場化涉及企業整個生產鏈條，牽涉內部各部門利益，完善的考核細則使考核有了依據，保障績效考核結果有效落地，促進內部各部門內視自檢，從自身找問題、分析原因，提高效率、降本控費、深度挖潛。

五、結語

內部市場化運營是輸配電制造企業激發企業內部活力、深挖內部潛力、降本控費的有效管理方式。本文從內部市場化運營的組織體系入手，在原有內部市場化車間運營基礎上增加產品線運營，二者相輔相成，互為補充，從產品盈利能力和企業生產效率兩個維度全面提升企業運營效果;同時理順內部市場化結算價格，完善績效考核機制，使績效考核落地，充分發揮正面激勵作用，激發企業活力，對輸配電制造企業實施內部市場化運營提供借鑒。

（作者單位為西安西電開關電氣有限公司）

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