淺析多元化集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的主要問(wèn)題與對(duì)策

蘇欣源

摘 要：企業(yè)通過(guò)自身規(guī)模的擴(kuò)大化來(lái)占有更多市場(chǎng)，擁有更大的規(guī)模和影響力，在企業(yè)不斷擴(kuò)大自身規(guī)模中可能會(huì)選擇與母公司不同的領(lǐng)域來(lái)分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。于是，多元化企業(yè)集團(tuán)相比企業(yè)集團(tuán)就更加復(fù)雜，在財(cái)務(wù)管理上也具有較大的局限性。本文根據(jù)分析多元化企業(yè)集團(tuán)中的財(cái)務(wù)控制缺陷，從而從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、權(quán)責(zé)利配比、財(cái)務(wù)控制流程和機(jī)構(gòu)三個(gè)方面給出對(duì)策。

關(guān)鍵詞：多元化? 企業(yè)集團(tuán)? 財(cái)務(wù)控制? 權(quán)責(zé)利配比

在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大背景下，企業(yè)通過(guò)自身規(guī)模的擴(kuò)大化來(lái)占有更多的市場(chǎng)，擁有更大的規(guī)模和影響力。所以成立子公司形成企業(yè)集團(tuán)讓企業(yè)在市場(chǎng)中可能獲得更高的利益，幫助企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力，在市場(chǎng)中占據(jù)重要的位置而獲得更好的發(fā)展。多元化戰(zhàn)略下的企業(yè)集團(tuán)，每個(gè)子公司業(yè)務(wù)都有不同行業(yè)的特點(diǎn)，與非多元化企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)對(duì)財(cái)務(wù)控制的難度更大，因此，解決多元化戰(zhàn)略下企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制管理具有重要的意義。

一、當(dāng)前多元化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制上主要問(wèn)題

（一）企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的單一化

在多元化企業(yè)集團(tuán)中，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相對(duì)較分散，具有不同行業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)。如果采用相同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的失衡，而激發(fā)集團(tuán)內(nèi)部矛盾。同時(shí)，單一的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略下，無(wú)法優(yōu)化各子公司的資源配置，引起資源配置的不均衡，無(wú)法給集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)中帶來(lái)最大收益。在這種情況下，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的單一化會(huì)影響整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，從內(nèi)部阻礙企業(yè)自身的發(fā)展，使集團(tuán)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。

（二）財(cái)務(wù)信息的不對(duì)稱(chēng)性

企業(yè)集團(tuán)是具有主體多元化特點(diǎn)層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)聯(lián)合組織，在財(cái)務(wù)信息的傳遞上缺乏時(shí)效性，子公司反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的各項(xiàng)財(cái)務(wù)信息無(wú)法及時(shí)向上傳遞，并且受企業(yè)經(jīng)營(yíng)周期和所處的行業(yè)的影響。在這些客觀因素下，信息傳遞無(wú)法及時(shí)有效、全面，導(dǎo)致母公司無(wú)法準(zhǔn)確的收集子公司的財(cái)務(wù)信息，而影響集團(tuán)的發(fā)展的整體決策。同時(shí)，不同的子公司又是不同的個(gè)體，為實(shí)現(xiàn)自身利益的發(fā)展可能會(huì)影響財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性，涉及行業(yè)越多，集團(tuán)規(guī)模越大，數(shù)據(jù)真實(shí)性的風(fēng)險(xiǎn)也越大，增加了對(duì)子公司的控制難度。所以，如何解決多元化企業(yè)集團(tuán)母公司與子公司之間的財(cái)務(wù)信息不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題，對(duì)整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展至關(guān)重要。

（三）財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的不明確

對(duì)于一個(gè)龐大的，具有眾多內(nèi)部機(jī)構(gòu)的多元化企業(yè)集團(tuán)，會(huì)存在嚴(yán)重的職能交叉問(wèn)題。并且不同子公司的職能設(shè)置會(huì)因經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不同而有差異，如果按照同一套標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立，會(huì)導(dǎo)致不同程度的人員冗雜或缺失，而影響財(cái)務(wù)控制管理的效果，達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)，降低運(yùn)營(yíng)效率。

二、多元化企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制的對(duì)策

（一）發(fā)揮企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)財(cái)務(wù)控制的指導(dǎo)作用

企業(yè)集團(tuán)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略而制定相應(yīng)匹配的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決定了財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)、方向和模式。在確立財(cái)務(wù)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上選擇企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)的控制模式有利于提高整體財(cái)務(wù)控制水平，進(jìn)而通過(guò)財(cái)務(wù)水平的提高帶動(dòng)企業(yè)集團(tuán)整體管理效率的提高，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)，在企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，不同業(yè)務(wù)的子公司，按照自身的發(fā)展規(guī)律進(jìn)行不同模式的財(cái)務(wù)管理控制，根據(jù)自身領(lǐng)域的特點(diǎn)，主次分明的進(jìn)行管理。在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，形成一套完善的制度、組織、預(yù)算、人員、監(jiān)督的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系。

（二）實(shí)現(xiàn)母公司與子公司的“權(quán)責(zé)利”配比原則

多元化企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在“權(quán)責(zé)利”配比的原則下，獨(dú)立運(yùn)行。以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為目標(biāo)，結(jié)合工作實(shí)際，把權(quán)利，責(zé)任，利益配比管理，從而構(gòu)建財(cái)務(wù)管理體系，最終達(dá)到權(quán)利，責(zé)任，利益相統(tǒng)一治理模式。

1、在權(quán)利的分配上

采用根據(jù)相關(guān)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，對(duì)權(quán)利的需求程度進(jìn)行平衡的分權(quán)模式，對(duì)于子公司中規(guī)模較大、流程運(yùn)營(yíng)模式、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)較規(guī)范穩(wěn)定的在財(cái)務(wù)控制上采用放松子公司對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)，如資本變動(dòng)、重大資產(chǎn)處置等，同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)子公司領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的控制，由直接控制子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置和財(cái)務(wù)人員任免。在這種情況下，既有利于集團(tuán)整合資源，提高資源利用效率，又有利于發(fā)揮子公司參與管理的積極性。決策權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)之間可相互制約，降低管理風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于子公司中規(guī)模較小、運(yùn)營(yíng)模式還在摸索中、利潤(rùn)還不穩(wěn)定的，采用加強(qiáng)對(duì)子公司重大采取事項(xiàng)的決策權(quán)控制，放松子公司日常財(cái)務(wù)的決策權(quán)和管理權(quán)，積極鼓勵(lì)子公司開(kāi)拓市場(chǎng)，形成新的經(jīng)濟(jì)和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，逐漸使子公司發(fā)展趨于平穩(wěn)，有利于企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、在責(zé)任分配上

采用與權(quán)利配比的原則，依據(jù)權(quán)利的大小分?jǐn)傌?zé)任，對(duì)于業(yè)務(wù)較為成熟的，具有較大重大事項(xiàng)決策權(quán)的子公司，加強(qiáng)對(duì)人員責(zé)任的監(jiān)督，根據(jù)權(quán)利的層層分配，落實(shí)責(zé)任，職位越高，受到監(jiān)督越大，責(zé)任越重。對(duì)于新行業(yè)，業(yè)務(wù)還在摸索過(guò)程中的子公司，適當(dāng)加強(qiáng)對(duì)重大事項(xiàng)的監(jiān)督，放松日常經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)流程的監(jiān)督。要充分了解子公司的運(yùn)營(yíng)特征和經(jīng)營(yíng)實(shí)際，將協(xié)調(diào)性和操作性高的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度進(jìn)行統(tǒng)一，明確子公司的財(cái)務(wù)處理程序，并規(guī)范關(guān)鍵財(cái)務(wù)決策的審批程序。最終達(dá)到權(quán)利與責(zé)任配比公司財(cái)務(wù)控制模式。

3、在利益分配上

要建立與權(quán)利責(zé)任配套的績(jī)效考核體系，激勵(lì)制度對(duì)人員行為具有調(diào)整作用，有利于實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。根據(jù)負(fù)擔(dān)權(quán)利和責(zé)任的程度，進(jìn)行績(jī)效考核，并完善激勵(lì)制度，制定激勵(lì)目標(biāo)，鼓勵(lì)子公司根據(jù)自身情況，在承擔(dān)責(zé)任的情況下，積極參與公司治理，達(dá)到集團(tuán)最優(yōu)配置。最終實(shí)現(xiàn)權(quán)、責(zé)、利的合理配比，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

（三）明確財(cái)務(wù)控制流程，完善財(cái)務(wù)控制機(jī)構(gòu)

財(cái)務(wù)控制體系優(yōu)化需要完善的財(cái)務(wù)控制流程的支撐，因此集團(tuán)應(yīng)在把握自身經(jīng)營(yíng)狀況的基礎(chǔ)上結(jié)合實(shí)際建立健全的財(cái)務(wù)控制流程，避免因財(cái)務(wù)控制流程不健全影響財(cái)務(wù)工作效率。要建立完善的制度、人員、組織控制體系。企業(yè)集團(tuán)根據(jù)自身工作的實(shí)際，選擇適用的財(cái)務(wù)管理軟件。各子公司應(yīng)遵守企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度，實(shí)現(xiàn)政策的整合，通過(guò)信息技術(shù)的應(yīng)用實(shí)現(xiàn)有序管理，建立風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，完善集團(tuán)企業(yè)的治理能力，促進(jìn)人員、資金、組織各方的有效配合，在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，最終促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

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