新形勢下房地產開發項目管控策略研究

林劍

摘 要：隨著社會的發展，我國的房地產建設的發展也有了很大的改善。當代建筑領域在發展過程中的整體勢頭普遍比較良好，建筑行業的發展與人們的日常生活息息相關，同時還會影響到國民經濟的增長和發展。在建筑行業不斷進步和發展的背景下，在某種程度上對房地產開發企業的發展起到了一定的推動影響和作用，同時在無形當中也加速了房地產開發企業的競爭。特別是在當前人們日常生活質量和水平不斷提升，對房屋建筑的質量、功能等各個方面的要求越來越高。同時，科學技術也在不斷的更新和發展，在這種大環境背景下，房地產開發企業要想實現穩定、可持續發展，就必須要意識到工程技術管理在其中的必要性。

關鍵詞：新形勢;房地產開發項目;管控策略研究

1 引言

從項目管理的角度而言，實現同時期多個項目的穩定運作，有利于推動企業規模化發展。隨著開發項目的增加，增加了項目管理的難度，探索合理的管理模式，實現項目資源的優化配置，保障地產開發的效益，成為當前探索的重要課題。

2 房地產開發企業面臨的新形勢

當前房地產市場發展受宏觀經濟、社會發展、行業調控、金融政策等方面的影響較大。宏觀經濟方面，國際形勢復雜，穩中承壓，房地產行業由高速增長轉向穩健增長，行業集中度將進一步提升;社會發展方面，在國家持續推動城鎮化進程中，一線、二線城市中長期仍有較大發展空間，三線、四線城市人口外流壓力大，購買主體抗風險能力較弱，管控消費預期也成為房地產風險管控的重點;行業調控方面，國家將繼續堅持“房住不炒”的定位，各地因城施策，逐步降低對土地財政依賴，“穩地價、穩房價、穩預期”的調控目標仍將持續;金融政策方面，房地產金融風險、局部地區政府債務風險、流動性風險等成為風險管控的核心，行業融資持續偏緊，房地產開發企業將出現資金鏈緊張甚至斷裂的危險，房企加速周轉需求提升。綜上，房地產企業經營壓力與日俱增，迫切需要重新審視，轉變房地產管控思路，調整自身經營策略。

3 項目管理模式的發展趨勢

從項目管理的發展角度來說，未來管理模式將會朝向以下方面前進：①法制化正規化。房地產企業發展若想實現規模化，需要制度基礎與保障。通過加強內外制度的建設，推動房地產企業持續發展。②集團化規?；洜I。房地產開發行業的競爭日益激烈，推動著企業朝向規?；l展，對于競爭力較弱的企業來說，若不能做好開發項目的經營管理，很容易被其他對手“吃掉”，集團化規模化經營為主破解之道。③專業化。目前來說，很多企業不斷擴大業務規模，涉及到各類項目。例如，萬科房地產開發企業除了進行地產開發外，還提供物業服務等，物業服務已經成為其營收的重要模塊。適應當前的發展形勢，企業必須要積極探索適宜的經營之道，推動企業持續化發展。

4 新形勢下房地產開發項目管控策略

4.1 實施階段

該階段是項目實施中的計劃與控制管理。進度計劃、成本計劃、資源計劃與質量計劃的實行，必須按照項目開發基本目標來控制，其基本目標即為質量目標、成本目標與工期目標。當然，對于房地產項目而言，施工中難免涉及到合同、變更及安全控制。因此，該階段是項目能否順利開發與實現預期目標的關鍵，同時也是開發過程中最為關鍵的一部位內容。尤其是項目實施中不同控制的相互作用及信息反饋必須對項目管理中建立的目標體系有直接反應。該階段控制效果也決定了項目能夠取得成功。以項目管理階段涉及的內涵為依據對項目計劃進行實施時，需重點對實施過程予以跟蹤，同時加強過程控制，以此確保項目能夠嚴格按照計劃展開。如果項目管理中建立的目標體系比預定目標高，則要及時找出原因和問題，并立即改正，以此做到全面控制。該階段從項目管理角度講，包含準備、計劃執行、跟蹤與控制四個方面。其中，控制是該階段的靈魂所在，貫穿整個實施過程，為動態管理。在該階段通過對項目管理理論中實施階段對應的各類理念及方法的合理應用，能有效提高開發管理水平，不僅能理順各類計劃和執行之間的節點，實現對各節點的有效控制，促使原本復雜的形式能夠結合到一起，并進入有序循環狀態，最終達到理想目標。還能幫助項目具體實施中規避各類風險，從而提高項目實施安全性及經濟性。

4.2 控制關鍵施工技術節點

施工現場管理主要圍繞關鍵施工節點展開，施工現場管理人員需要結合房地產開發項目施工特點，對房地產開發關鍵施工節點進行控制，以此提高施工現場管理效率和管理水平。施工現場管理人員通過監督預測、合理規劃施工技術節點，做好施工計劃安排工作，能夠對施工進度和施工質量進行有效控制，防止產生不必要的施工材料、人力成本浪費，施工周期一再延長，以便施工現場管理人員實時掌握房地產施工進程，合理控制整體施工進度，此舉能夠促使房地產開發企業逐步從傳統粗放式管理轉變為精益化施工現場管理模式，明顯提高現場施工管理質量和管理效率。

4.3 選擇合適的項目管理模式

1）傳統項目管理模式。業主委托咨詢和設計單位進行項目前期的各項調查和設計工作，比如施工圖紙以及招標文件等的編制。設計單位提供助力，在其協助之下通過競標，將工程建設授權給報價低并且具備良好資質的承包商，同時委托監理機構負責工程建設監督管理。實質上，業主需要和設計機構和承包商以及監理單位簽訂合同，而監理單位和項目承包商之間沒有合同關系，直接受業主委托對工程建設實施監督，即設計-招標-建造管理模式，完成上段工作后再開始下段工作。2）CM。即建筑工程管理模式，從項目立項階段開始，聘請具有工作經驗的CM經理和設計咨詢人員等，共同負責整個項目的設計相關工作。其中，CM經理負責提供關于施工的建議，同時負責管理項目施工作業。模式運行時，確定項目初步設計方案后，推行部分設計部分招標的形式，即階段發包的方式。負責的CM企業兼具施工總承包商的身份，業主和CM企業簽訂CM合同，CM企業以總承包商的身份再和各個分包商以及供應商簽約，負責協調以及管理各項施工工作。

4.4 驗收與交付使用階段

該階段為項目后期管理，在項目所有子項與配套設施均完成施工后，施工單位應向建設單位主動申請驗收。同時，其它所有參與單位也要出具對項目實施中的質量與安全進行評價的報告書。對于建設單位，需要以合同控制相關內容為依據對竣工階段提交的驗收資源進行全面檢查，同時組織參與方代表對實體的外觀進行檢查驗收。在項目統一驗收過程中，需要由當地政府開展監督驗收，向有關部門報備。項目經驗收確認合格后，管理者應按主管部門提出的要求提供合格證明、質保書與說明書。該階段在項目管理理論中對應的收尾階段有相同的內涵與目的。項目結束以后，還應對開發管理工作做后評價，尤其是對項目的投資和收益情況進行總體分析與總結。在組織合同完全終止以后，項目結束。

5 結語

房地產開發施工現場管理在很大程度上取決于人的主觀意識，即使有科學規范的施工現場管理制度，也需要充分調動施工現場人員的管理協調積極性，從改變傳統落后的施工管理理念到提高施工人員專業素質和實踐經驗，再到明確施工崗位責任意識，逐步強化施工現場關鍵技術節點的控制力度，從根本上提高施工質量及施工進度管控水平，有效解決房地產開發施工現場管理中的難點問題，從而推動房地產行業穩定持續發展。

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