跨國企業海外子公司人力資源管理戰略選擇研究

朱德龍　權容蔓

摘要：經濟全球化背景下，跨國企業進軍海外市場步伐也隨之加快，這也讓人力資源管理受到了新的挑戰。文章首先從影響跨國企業海外子公司人力資源管理的幾點因素著手，包括戰略、文化、生命周期等，根據具體人力資源管理實踐內容，分析海外子公司人力資源管理戰略選擇，提出建議。

關鍵詞：跨國企業;海外子公司;人力資源管理戰略;選擇

21世紀初，我國加入世貿組織以及國家鼓勵企業“走出去”戰略，近些年，我國全面實施“一帶一路”戰略，都推動了中國對外投資的發展進程。如今，我國已經成為了國際上非常重要的對外直接投資輸出國之一。而進軍海外市場，人已經成為了企業發展的核心因素，良好的人力資源管理戰略對企業發展有著顯著作用。在對外投資力度不斷加大、進軍海外市場步伐不斷加快的背景下，也給海外子公司人力資源管理模式提出了新的挑戰，包括海外員工招聘、績效考核、培訓、薪資待遇、工會協調等。并且海外子公司人力資源管理還會收到東道國文化、政治、經濟等影響。雖然，我國企業進軍海外實踐中取得了不少經驗，但由于東道國環境不同，人力資源管理模式不能原樣照搬，所以必須要全面做好人力資源管理戰略選擇工作。

一、跨國企業的人力資源管理模式分析

國際上普遍認可的跨國企業人力資源管理模式有四種：民族中心主義。是指子公司將母公司相關政策、標準、操作方法直接套用，人力資源管理更加傾向于母公司戰略，高級經理選擇更加傾向于母公司管理人員;多中心主義。是指子公司根據東道國當地實際情況選擇人力資源管理戰略，東道國成員可以成為了管理人員，這是一種典型的本土化管理戰略;地區中心主義。子公司按地區分類，盡可能保證各地區人力資源相協調，子公司管理崗位由本地區任何國家員工擔任;全球中心主義。是指在全球范圍內配置母國、東道國、第三國人員，最合適的任何國家人員擔任管理工作。

二、影響跨國企業海外子公司人力資源管理戰略選擇的影響因素

在海外子公司人力資源戰略模式選擇中，不同學者也提出了不同看法。綜合相關文獻的看法、結合跨國企業實際管理情況。本文認為，影響海外子公司人力資源管理的關鍵因素主要有以下幾點。

（一）組織生命周期

關于組織生命周期來說，國內外學者采用了不同標準對組織發展階段進行了劃分，總結出了每個階段的特征。而統一的說法是，跨國企業所采用的人力資源管理戰略與其國家化階段有著直接聯系。還有學者認為，除了考慮海外企業的各個發展階段，很多海外企業都會根據具體情況采用組合模式。針對我國跨國企業，究竟是采用哪種人力資源管理戰略，國內學者更多是采用了描述性分析，相關驗證并不充分。

（二）行業與產品特征

行業與產品特征是影響人力資源管理戰略的重要因素。通過對多家海外公司調查可以發現，不同行業的企業所選擇的人力資源管理戰略也有很大差異;不同性質產品，公司所采用的管理策略也不同，從而影響最終的人力資源管理戰略。如東芝采用民族中心主義、達能采用地區中心主義、聯合利華采用多中心主義、可口可樂采用全球中心主義等。

（三）戰略

發展戰略作為企業日常經營管理的重點與核心，這也發展出了戰略性人力資源管理，強調人力資源管理與組織戰略目標相匹配。國內外學者也針對戰略性人力資源提出了概念、框架模型，并且不同的公司戰略在選擇人力資源管理模式中也有所差異。在多年發展中，戰略性國際人力資源管理對企業績效促進的作用已經得到了驗證。

（四）文化

各個國家的文化都經歷過多年發展，因此文化發展十分的穩定，不會輕易的消除文化差異。跨文化管理是海外公司人力資源管理中不得不面對的問題，文化差異主要是受到價值觀、思想觀念、行為等影響。對于海外公司來說，要同時受到企業文化、國家文化的雙重差異挑戰。不同文化背景下企業管理活動也會變化，企業文化主要是受到母公司所在國影響，企業文化還會進一步影響人力資源管理。

三、跨國企業海外子公司人力資源管理戰略選擇

本文通過網絡與文獻調查，分析了5家企業的海外子公司人力資源管理情況。其具體情況為：A公司，全球領先的綜合通信解決方案提供商，從事海外業務人員多達1萬余人;B公司，我國激光裝備行業領軍企業，公司員工接近萬人，海外有十多家分支機構;C公司，是集成計算機研發、制造、銷售、服務一體化的高新企業，有20多個駐外網點，分布十分廣泛;D公司，從事LED顯示屏、照明的研發、生產、銷售一體化服務商，在海外成立了銷售子公司;E公司，我國行業領先的網絡設備供應商，全球設立了50余個分支機構。結合這5家企業，企業人力資源戰略選擇如下。

（一）組織生命周期方面

雖然我國企業跨國運營大部分都處于初期階段，在加上成立時間、發展速率的差異，各個企業子公司的實力、規模也存在一定差距，所以在人力資源管理戰略選擇上有很大差別。C公司荷蘭子公司、D公司阿聯酋子公司分別成立于2011年和2012年，成立時間較晚。由于進入東道國時間短，所以規模要小一些，各個運營方面還不夠穩定，為了更好地加強子公司管理工作，在人力資源管理戰略選擇上采用偏向采用母公司的方法，為了能夠適應東道國環境，還要對母公司人力資源管理戰略進行調整，但是調整力度不大，傾向于民族中心主義。而A公司和B公司分別成立于2000年和2002年，成立時間早、規模大、業務多，這些自然公司在借鑒母公司管理模式基礎上，更多的是根據東道國環境、業務需求進行人力資源管理戰略調整，傾向于多中心主義。

（二）戰略方面

大部分子公司可以結合東道國環境對人力資源管理戰略進行調整，并且更好的和母公司發展戰略相匹配。企業在進軍海外市場前，會充分考慮國際形勢，制定子公司發展戰略。但是海外子公司在實際經營管理中會發現，很多情況和最初制定的戰略不匹配，這就需要對子公司戰略進行調整，促進業務發展。子公司以母公司總戰略為發展基點，結合東道國環境制定、調整戰略。從中可以發現，這些子公司通常都不是采用單一管理戰略，而是民族主義中心、多中心主義組合特征兩種模式。

在人力資源管理與母公司發展戰略匹配當中，A公司中的一家子公司表示人力資源管理沒有有效跟進，其余企業基本都能夠按照總發展戰略制定人力資源管理方案，同時取得了良好的效果。但是大部分子公司由于各類因素造成發展戰略突變時及時調整戰略，管理戰略調整帶有一定的滯后性，這對子公司人力資源管理效益發揮十分不利。

（三）文化方面

文化背景差異對人力資源管理戰略選擇有著重要影響。通過網絡和文獻調查，大部分子公司在延續母公司文化同時，可以根據東道國環境做出靈活調整。B公司的印度子公司高層人員指出，在印度地區延續了母公司通過網絡向廣大員工發行、記錄公司重大事件、員工風采等內容，取消了在印度人不習慣的上下班打卡制度。D公司的阿聯酋子公司允許東道國員工與中國員工在各自宗教節日休假。由此可見，沿用母公司文化是一種民族中心主義模式，而融合東道國文化環境進行人力資源管理戰略調整具有多中心主義特性，所以確切的說是兩種人力資源管理戰略的混合。

這種戰略組合形式在實際運用當中也存在些許問題：一是溝通。因為溝通障礙造成沖突的子公司并不在少數，其中最重要的是語言不通（主要是文化差異的表達方式方面），我國人民語言表達更加含蓄，而溝通效果更多是在接受者的理解方面，西方人民表達方式更加直接，信息輸出者有義務讓接受者更加正確的理解信息。二是價值觀與思維方式。如D公司的阿聯酋子公司高管人員表示，中國員工普遍接受無加班費，但是西方國家人民對加班反感，并且必須有加班費，否則會拒絕加班。

（四）實踐方面

人員配備、培訓、績效、激勵等方面，子公司都是按照東道國規定要求制定，中方員工更加靈活。例如在人員配置上，中層管理人員主要是以選派為主，普通員工則采用外派、本地招聘等方式選聘，需要結合企業戰略目標、文化、招聘方式綜合考慮采用哪種方式。本地招聘也有一定的劣勢因素，東道國員工可能對公司戰略、文化缺乏了解，發展中國家的人員還可能存在效率低、技能差等問題。外派人員能力、素質參差不齊，這會對公司決策與經營造成不良影響。培訓方面主要是外派、本地招聘結合方式，B公司馬來西亞子公司、D阿聯酋子公司通常是對當地招聘員工展開簡單培訓，忽視了文化、戰略等培訓，這就造成了很多不適宜性。

四、相關建議

通過以上內容可以發現，大多數海外子公司都是采用民族中心主義和多中心主義組合形式，但是在實際應用中在戰略、文化、實踐方面還存在很多問題，本文給出的建議為以下方面。

（一）子公司人力資源管理戰略與其企業發展戰略匹配

在企業整體的戰略目標發生改變時，要及時調整海外子公司人力資源管理戰略。子公司不僅要繼承母公司先進的管理方案，也要因地制宜的做好調整工作，從而找出更加符合東道國環境、企業戰略相匹配的人力資源管理模式。海外子公司畢竟要在東道國發展，所以盡可能降低東道國的制約因素，這樣才能夠起到跨國經營的效用。

（二）從員工、企業方面雙向著手

對于文化影響人力資源管理戰略以及實踐中的負面問題，需要從員工、企業兩個方面著手。員工方面：全面做好東道國員工、中方員工相互之間的了解，包括思維方式、行為方式、價值觀省。培養雙方適應對方文化的能力，實現理念的共融。企業方面：融合母公司企業文化和東道國文化，由于外派人員對東道國文化環境缺乏了解，東道國員工對公司企業文化不適應，可以通過構建雙方都能夠接受的企業文化，培養東道國員工的歸屬感，這對有效開展工作有著重要意義。

（三）進一步調整人力資源管理方式

1. 人員配置上。通過外派和本地招聘結合的方式緩解矛盾。由于我國大部分跨國企業都屬于起步階段，所以高層管理人員通過外派的方式更加合理。外派人員選擇中，要同時注重其業務能力、國際化能力，并提出規章制度明確外派人員職務。

2. 培訓方面。要加大培訓力度，除了要進行技能培訓外，還需要針對東道國員工特點展開差異性培訓。外派人員需要同時掌握東道國政治、經濟、文化、風俗的了解，從而上更有針對性的做好培訓工作。

3. 績效考核方面。要完善績效考核體系，將考核指標量化與薪酬掛鉤，并給予晉升機會，同時配合薪酬制度、公平升遷制度，為員工提供學習機會以及更具挑戰的工作，實現多元化管理。

五、結語

綜上所述，跨國企業海外子公司人力資源管理要同時兼顧東道國環境以及企業文化，實時做好人力資源管理戰略的調整，在能夠滿足母公司發展戰略基礎上，盡可能適應東道國社會、經濟、文化環境，這樣才能夠促進海外子公司長足發展。

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（作者單位：朱德龍，韓國南首爾大學研究生院、江蘇鴻煊車輛部件有限公司;權容蔓，韓國南首爾大學研究生院）