淺談中國企業并購馬來西亞企業后的財務整合

王作武

摘要：對大多數在東盟國家，特別是在馬來西亞進行投資的中國公司而言，跨國并購后的財務整合具有一定的特殊性和復雜性。本文以國內G汽車公司并購馬來西亞P汽車公司后的財務整合為例，從跨國并購后進行財務整合的重要意義入手，總結過去中國企業跨國并購后財務整合失敗的原因，對比分析G汽車公司并購P汽車公司后開展財務整合的成功經驗，提出中國企業并購馬來西亞企業后開展財務整合應注意的問題，希望為相關企業和管理者提供借鑒與參考。

關鍵詞：中國企業;跨國并購;馬來西亞企業;財務整合

引言

乘著“一帶一路”倡議的東風，中國企業掀起了一股對外投資和跨國并購的熱潮，特別是對東盟國家的投資快速增長。而其中中國對馬來西亞的增長明顯，已連續3年成為其第一大外資來源地。然而，對于并購馬來西亞企業的中國公司而言，因受馬來西亞伊斯蘭教特殊文化背景的影響，并購后的整合成了一項具有一定特色且較為復雜的活動，稍有差錯，就會導致項目收益不達預期甚至失敗的嚴重后果。

2017年6月，G汽車公司正式收購P汽車公司49.9%股權，同時擁有P汽車公司的經營決策權。隨后G汽車公司正式派駐管理人員開展并購后的財務整合。經過1年多的努力工作，財務整合效果顯著：中馬雙方財務管理團隊合作融洽，財務協同效應效果顯著;出臺了新的財務戰略，并與公司戰略規劃部門一道制定了未來10年的經營發展規劃;扭轉了公司連續十多年來的虧損局面，實現了日常運營資金的自給自足等等。

由此可見，做好跨國并購后的財務整合意義重大。企業和項目決策人員需要從全局性的角度進行分析，并對財務整合高度重視和提前考慮，保證并購后財務整合和投后財務管理工作的有效開展和推進。

一、中國企業跨國并購后財務整合的概念和重要意義

財務整合是指并購企業對被并購企業的財務制度體系統一管理和監控，使被并購企業按并購企業的財務管理制度運營，最終達到對并購后企業經營、投資、融資等財務活動實施有效管理和實現收益最大化的目的。

簡言之，財務整合就是通過對財務資源的調整和重新配置，實現并購各方利益的最大化，并具有以下幾個方面的重要意義：

（一）優化財務資源配置

通過財務整合，被并購方可以分享和汲取并購方擁有的財務內外部資源以及成熟的管理經驗，并根據未來財務發展戰略和規劃，實現各方的有效協調和資源的優化配置，進而產生協同效應。

（二）促進并購各方財務運營的一體化

中國企業跨國并購以后，并購各方形成一個經營整體，通過建立高度一體化的財務運營機制使各投資方和運營主體之間的信息流、資源和現金流實現平臺化運作，始終處于最優使用狀態。被并購企業的財務運營圍繞這一統一的平臺進行。

（三）提升被并購方財務管理水平

隨著中國近年來的快速發展，中國的科技水平和財務管理水平已然走在了世界前列。而在馬來西亞，大多數企業的財務管理理念和體系建設仍處于較低水平。跨國并購后，中國企業可以將先進的財務管理理念和現代化的財務管理工具帶到馬來西亞，從而提升被并購企業的財務管理水平和體系建設，如財務規劃的制定、財務體系的建設、財務信息化技術的應用等。

二、中國企業跨國并購后財務整合失敗的原因

2019年，中國企業在全球52個國家（地區）實施完成并購項目294起，實際交易總額約300億美元。但同時，商務部的研究數據也表明，中國企業跨國并購的成功率只有40%。也就意味著，超過2/3的中國企業的跨國并購是以失敗告終的，而財務整合失敗又是導致整個并購失敗的一大主因。因此，中國企業跨國并購要想取得全面勝利，就不能忽視財務整合，不能忽視導致財務整合失敗的原因。

經過分析過去中國企業跨國并購后財務整合失敗的案例，發現導致財務整合失敗的原因主要有以下幾個方面：

（一）忽視企業文化的差異性

企業整合的實質是兩種文化的整合，不同國家、不同企業在其成長發展的過程中形成了自己獨特的文化。因此，如果并購各參與方不能在企業文化方面形成共同的管理理念和價值觀，就會出現心理隔閡、各自為政甚至管理沖突等情況，最終導致各方無法順利融合、企業發展受阻甚至并購項目失敗。如2004年上海汽車跨國并購韓國雙龍汽車股份公司項目失敗的根本原因就是沒有對企業文化的差異性給予足夠重視。

（二）忽視并購與整合的有機統一

一個成功的并購一般包括4個階段：并購目標搜尋與確定、并購策略與方案設計、談判與簽約、交割與整合。這4個階段相輔相成、有機統一。因此，一個完整的并購戰略應該充分全面考慮上述4個階段的影響因素，提前做好實施與風險防范方案。而大多數中國企業，往往追求項目推進的速度，要求“先把股權收購過來再說整合的事情”，或者由于各種條件限制，導致并購方無法在允許的時間范圍內全面了解整合對象的實際情況，只能“先做能做的”。所以在并購項目中，對于并購與整合的考慮及安排只能分別進行，無法形成兩者的相輔相成，有機統一，導致整合效率和整合效果不盡如人意。

（三）重視“整”，而忽視了“合”

中國進行跨國并購的企業中，絕大多數經濟實力都很雄厚，在企業管理上，也多采用“自上而下”的指揮式管理方式，要求企業員工“一切行動聽從指揮”，不重視雙向的有效溝通。而在跨國并購中，強調的是“雙贏”思維，財務整合的核心不是采用手段后的妥協與屈服，而是收獲人們的信任。并購方要樹立相互尊重、相互包容、平等協商的管理思想，以人為核心，做好雙向溝通與全面了解，整合策略上也要做到剛柔并濟、有的放矢，任何形式的“整”，都應以“合”為指導。否則，只注重形式而忘記根本的財務整合必定是形而上學，問題爆發只是時間問題。

三、G汽車公司并購P汽車公司后開展財務整合的成功經驗

2017年6月，G汽車公司和另一投資方DRB-HICOM就收購P汽車公司股權事宜達成一致并正式簽署完成《股權轉讓協議》，股權資產交割與并購后的整合工作隨即展開。經過1年多的時間，財務整合成績顯著，效果驚人。個人認為，正是得益于以下幾項工作的開展，才保證了財務整合工作的順利開展。

（一）制定了具有前瞻性的并購戰略

G汽車公司的并購戰略，不但關注并購，而且關注整合。這從集團總裁安聰慧先生在接受記者采訪的一段訪談中就可見一斑：“我們從決定要收購P汽車公司的那一刻起，整個執行方案（包括并購方案和整合方案）就出來了，從哪里切入、怎么去做基本都想清楚了。比如討論P汽車公司項目時，大家討論了如何增加盈利、在哪里執行、我們該怎么做、公司規章體系（包括財務體系）該怎么走、他們存在的問題在哪里、我們該怎么布局等等。可以說，G汽車公司從確定參與并購P汽車公司的那一刻起，就已經想好了如何讓其成功。”

從這也可以看出，G汽車公司之所以屢創佳績，就是因為堅持了磨刀不誤砍柴工的理念，制定了具有前瞻性的并購戰略。

（二）重視并搭建和諧的企業財務文化

G汽車公司并購P汽車公司后的財務整合中，提倡不但要從G公司“走出去”，更要在P公司“走進去”的理念，堅持搭建和諧的財務文化。例如：為了維護寶騰汽車人的民族情懷，G汽車公司接受了馬來方仍做大股東的股權架構;多次開展財務戰略與文化融合討論交流會，在財務規劃、財務管理以及文化差異等方面開展充分溝通，消除隔閡和分歧;照顧員工工會的顧慮，不急于對現有財務組織框架進行大的改變，僅派駐CFO和本地員工無法勝任的個別崗位人員，特別是財務中心下屬各職能部門的部門負責人仍由本地員工擔任，在“收權”和“放權”之間做到平衡等等。

用集團常務副總裁兼首席財務官李東輝先生的話講，就是“G汽車公司全球化布局是從溝通開始的，從財務和戰略每一個層面讓雙方都形成很好的互信互動，并讓對方從文化的契合度上跟著吉利發展，從而發揮各自優勢與影響力，促進技術上的合作”。

（三）重視財務及外部專業財務咨詢顧問的作用

為了避免在項目交割以后才發現財務整合的問題，G汽車公司在并購馬來西亞P汽車公司的項目啟動初期，就任命集團常務副總裁兼首席財務官李東輝擔任項目組組長，并隨后及時聘請專業中介咨詢機構匯豐、德勤分別擔任項目咨詢顧問和財務支持，與其他項目小組一起對P汽車公司進行了全面的財務盡職調查。他們作為第三方不但更容易被并購方接受，而且利用其在馬來西亞的資源獲得了關于被并購方更多的信息與數據，同時有了首席財務官的坐鎮，也為后續財務整合方案的編制與順利實施以及為推動其他經營業務的整合奠定了堅實的基礎工作。

四、中國企業并購馬來西亞企業后開展財務整合應注意的問題

中國企業跨國并購后的財務整合是一項非常復雜同時又充滿風險的交易活動，稍有差錯，就會導致項目前功盡棄甚至失敗的嚴重后果。通過總結過去失敗的原因，并對比分析G汽車公司跨國并購的成功經驗，我們可以從中得到以下啟發：

（一）全面充分了解馬來西亞的投資環境與財務文化

中國企業赴馬來西亞開展投資合作首先應該全面了解并客觀評估其投資環境，如馬來西亞的經濟規模及產業優勢;人文、金融及宗教環境;馬來西亞的財政政策及融資環境;會計準則與會計報告制度;當地銀行體系與各自的業務優勢;經濟（財務）法律法規及財務習慣，并評估自身能否克服伊斯蘭教文化下投資環境的復雜性。

（二）提前制定財務整合方案

任何成功的并購都是經過資源的重新配置實現了各方財務資源的有效調配與優化。而科學合理的財務整合方案，是實現這一目標的行動指南。在項目發起后，并購方就應組建有財務核心人員參與的項目小組，并聘請國際知名的財務咨詢專業機構為項目盡職調查提供幫助，通過對目標企業進行充分的研究與調查，便于并購方充分了解目標企業的財務狀況（財務文化、財務體系、財務業績等）并評估潛在的風險因素，制定相應的財務風險防范措施和財務整合的可執行方案，努力實現資源的最優化配置和并購各方的財務協同效應。

（三）恰當運用財務整合策略

跨國并購后的財務整合涉及企業經營管理的各個方面，需要運用策略，剛柔并濟。

制定公司財務戰略和財務規劃、規范公司財務管理制度體系、實施財務管理控制，特別是資金管理控制以及相關財務風險管理等方面的財務整合，必須采取強有力的措施，保證財務管理運行的暢通和有效。

而在涉及員工的個人財務管理理念、財務流程梳理和優化、考核指標、團隊建設和人才培養等方面的財務整合，需要進行廣泛的調查研究和細致的宣傳說服工作，以取得大部分員工的接受和支持。

結語

綜上所述，中國企業跨國并購馬來西亞企業后的財務整合是一項復雜又具有一定特殊性的交易活動，要想降低風險和問題的發生，就需要汲取過去跨國并購中的經驗與教訓，全面充分了解馬來西亞的投資環境與財務文化、提前制定科學合理的財務整合方案、恰當運用財務整合的策略等，從而為順利開展并購后的財務整合奠定穩固基礎。

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