以全面預算管理為核心的企業集團內控體系的構建

邵沛

摘要：為了提高企業內控管理水平，建立以全面預算管理為核心的企業集團內控體系，本文圍繞構建企業內控新環境，提高全面預算管理水平，推動企業持續化發展展開論述。

關鍵詞：全面預算管理? 企業集團? 內控體系

全面預算管理體系的構建，是基于內部控制。內控工作到位，能夠保證企業按照年初制定的預算開展全年的生產經營。基于全面預算管理為核心的內控體系，能夠實現對經營風險的有效規避，同時能夠避免“重編制、輕執行”的現象。全面預算管理和內部控制兩者之間具有緊密關系，彼此具有相輔相成的作用，能夠推動企業集團持續化發展。下面就實務工作中關于預算執行中由于內控體系不健全產生預算執行偏差進行論述。

一、“缺乏信息化手段”的費用預算

M集團公司每年都會編制包含生產經營、股權投資、固定資產投資、對外籌資、成本費用、人工成本等全面預算體系，同時，關于成本費用預算的執行，M集團公司已經出臺了《費用報銷管理辦法》，辦法詳細規定了差旅費、培訓費、會議費、車輛管理費的報銷流程，每月初編寫預算執行情況分析，對上月預算執行情況進行整理。盡管如此，費用報銷過程中，常常出現“超支”的情況。 針對上述情況，M集團公司仔細研究“超支”的原因，認為費用“超支”一方面是由于缺乏信息化手段進行“剛性”控制，另一方面，各項費用缺少歸口部門管理。

為此M集團公司繼續修訂《費用報銷管理辦法》，具體如下：一是使用信息化手段對費用預算進行“剛性”控制，在現有金蝶EAS軟件中增加費用報銷功能，全面推行移動報銷，員工將需報銷的單據作為附件上傳至費用報銷工作臺，并選擇相應的費用報銷類型，如差旅費、會議費、車輛管理費等，如果報銷時，該項費用已經超過部門相應費用預算的上限，該項費用將無法進行報銷，真正做到剛性預算。二是將每項費用設置歸口部門，如，辦公費、差旅費的歸口部門是辦公室，培訓費的歸口部門是人力資源部，各費用歸口管理部門按費用類別做好日常臺賬記錄，員工報銷之前先經歸口部門審核，歸口部門依據本年預算每項費用的使用情況進行把關，超出預算的情況不予簽字。

二、需要增加“難度系集團數”的生產經營預算

自2013年以來M集團公司每年與其子公司企業負責人簽訂《目標責任書》，在目標責任書約定年度預計收入、利潤等生產經營指標，但是，如何確定預計收入和利潤等指標，存在“博弈”，有的子公司為了容易完成任務把收入和利潤等指標制定的“低”一下，而母公司不了解企業的經營實際，不敢輕易拔高任務，這樣可以子公司“輕松”的通過經營業績考核，拿到績效獎金。有的子公司則如實上報收入和利潤等指標，經過一年的努力，也許還完不成年初確定的收入利潤等指標，無法拿到績效獎金，這樣生產經營預算的制定就成了一場老實人吃虧的“博弈”游戲，起不到拔高和激勵作用。

為此M集團公司修訂內控制度《企業負責人經營業績考核辦法》，進一步強化經營業績目標管理，將收入、利潤等年度財務經營類指標目標值設置為三檔。第一檔，目標值達到歷史最高水平，或明顯超過上年完成值;第二檔，目標值不低于基準值;第三檔，目標值低于基準值。年度主要考核指標基準值，根據企業前三年實際完成平均值、上年實際完成值、宏觀經濟形勢、行業運行態勢、行業對標及企業實際情況等因素綜合確定。

第一檔目標值，指標完成后該項指標得滿分，同時根據目標值先進程度酌情加分獎勵;第二檔目標值，完成后正常計分;第三檔目標值，完成后加分受限，考核結果不得計入A級。也就是子公司在制定本單位預計收入、利潤等經營指標時要考慮“難度系數”，如果制定出第二檔目標值，就算全部完成也無法加分;如果制定出第三檔目標值，就算全部完成也無法計入A類;只有制定拔高的目標值，并且能夠全部完成時，才會加分。目標值的分檔制定體現出了生產經營預算的難度系數，進一步建立健全有效的激勵和約束機制，使子公司進一步提升了市場競爭力，體現出企業提質增效、科學決策的政策導向。

三、加強預算的精細化管理，設定應收賬款余額預算目標控制

為了充分調動子公司企業負責人的積極性，提升公司經營業績，M集團公司都會對各子公司的收入、利潤等主要預算指標進行年度經營業績考核，并據此發放年終績效獎金。久而久之，M集團公司財務人員發現，很多子公司的收入指標1-11月都很“難看”，11月末甚至完成不了年度預算的60%，而到12月卻能完成年度預算的“怪象”，與此同時也發現應收賬款指標大幅增加，也就是子公司存在用簽合同、開發票的方式沖營業收入，而沒有切實收到“現金”，存在營業收入“不實”的問題。

對此，為了推動企業精益管理，提高運行質量和效益，M集團公司全面推行“現金流管理”為主導的預算理念，在“預算源頭”開始著力控制“應收賬款”指標，出臺了《應收賬款管理辦法》，辦法從重點從源頭管理、目標管理、績效管理等方面對應收賬款進行控制。詳細如下：

（一）在源頭管理方面

企業按照客戶的經營情況及信用情況，企業將應收賬款客戶分為A、B、C三個等級，A類客戶信用等級最好，B類客戶信用等級一般，C類客戶信用等級最差。A類客戶可以有一定賒銷比例，單個客戶當年賒銷比例不得高于對其銷售額的30%，累計不得超過40%;B類客戶可以通過辦理擔保手續后進行賒銷，單個客戶當年賒銷比例不得高于對其銷售額的20%，累計不得超過30%;C類客戶為出現付款逾期的客戶，C類客戶沒有賒銷資格，應當先款后貨或現貨現款，防止欠款規模滾動擴大。

（二）在應收賬款壓控目標管理方面

明確本年末應收賬款壓控余額“以上年末賬面余額為基數，存量應收賬款壓減20%;嚴控應收賬款增量，本年應收賬款增幅原則上不高于營業收入增幅;本年末賬面余額較上年末下降5%。”壓控目標從存量清收、增幅和余額等方面控制，要求各單位加大力度催收存量應收賬款將余額大、賬齡長以及逾期款項作為重點清收對象，集中力量催收。嚴格控制新業務帶來的應收賬款增量，防止前清后欠，邊清邊欠。

（三）在應收賬款壓控績效考核方面

應收賬款預算目標完成與否與企業負責人年度績效獎金直接掛鉤。三項目標每完不成一項目標，扣發按原考核指標體系計算的應發年度績效獎金的5%;對于完成年度清收目標后，同時對于上年末存量應收賬款清收率達50%以上（不包含50%），且本年度新發生的應收賬款增量凈額占營業收入比重低于30%（不包含30%），將主要負責人年度績效獎金在按原考核體系計算的應發年度績效獎金基礎上，每增加一定金額的應收賬款清收予以獎勵，計算公式為：應收賬款清收專項獎金額=按原考核指標體系計算的應發年度績效獎金*（30%-應收賬款增量凈額占營業收入比重）÷2。

《應收賬款管理辦法》出臺實施以來，M集團公司堅持全面清理與重點清收相結合;堅持清理存量與嚴控增量相結合。同時加強源頭管理，嚴格控制新業務帶來的應收賬款增量，立足工作實際，進一步完善日常管理、信用管理、清收政策等管控制度，形成應收賬款管理長效機制。

2018年M集團公司全面完成了年初預算應收賬款壓控目標，企業整體經營效益和資產質量明顯改善，應收賬款周轉率明顯提高，經營活動凈現金流持續增長。“2018年存量應收賬款實際清收49.49%，超額完成存量應收賬款壓減20%的目標;2018年12月31日應收賬款余額與上年末相比下降17.43%;2018年營業收入較上年下降7.55%，應收賬款增幅不高于營業收入增幅”。有3家子公司全面完成了應收賬款壓控目標，但是沒有達到獎勵條件;有7家子公司超額完成壓控工作，達到獎勵條件，按照公式計算獎勵金額共計5.25萬元;有3家子公司沒有完成應收賬款壓控目標，按照公式計算獎勵金額共計4.76萬元。

四、總結

總之，全面預算管理是為了建立以企業總體目標駕馭之下的目標責任體系，只有企業在出臺相關配套制度進行約束和激勵才能推進企業各項資源的優化配置，從而助力企業實現各項中長期戰略規劃。

參考文獻：

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[2]楊苑.集團企業全面預算管理中存在的問題及對策探討[J].中國商論，2019（11）：103-104.

作者單位：山西水務投資集團有限公司