加強集團企業全面預算管理探究

滕云標

摘要：全面預算是現代企業重要的管理手段之一，將其應用于集團企業，在集團企業組織結構復雜、規模大等特點的影響下暴露出更棘手的問題，解決需求也更迫切。本文以V集團企業為探究對象，對其實施全面預算管理的情況和問題加以分析，并提出解決措施，旨在加強全面預算管理，保障集團企業健康快速發展。

關鍵詞：全面預算;集團企業;企業管理;預算管理

引言

全面預算管理指通過預算對內部各部門和各單位的財務資源、非財務資源進行分配、考核、控制，從而實現對生產經營活動的有效組織與協調，完成既定經營目標。它涉及生產經營的每一個環節，不僅包括內容上的全環節、時間上的全過程，還包括對象上的全要素。全面預算管理源于20世紀的美國，由最初的計劃、協調、組織發展成具備控制、監控和評價等功能的現代管理手段，被越來越多的企業認可。尤其是在日益頻繁的國際交流及企業不斷擴大自身規模的進程中，已經將全面預算管理作為自身科學高效地進行內部控制的重要抓手。而隨著國內市場經濟體制越來越完善、市場競爭壓力越來越大，集團企業由過去的粗獷型管理變成精細化管理，促使全面預算管理發揮更重要的核心作用，加強全面預算管理已經是V集團企業順利運作和持續發展的必然選擇。

一、V集團企業全面預算管理實施情況

V集團企業成立于2017年1月25日，經營范圍有工業園區的投資與開發、房地產開發經營、投資管理、機械設備銷售與租賃、企業管理等。V集團企業已經建立了財務預算管理制度以及全面預算組織體系，同時開發了對應的信息系統，在內部鋪開了全面預算管理工作，到目前已經將其推行到各個職能部門、各個企業。V集團在編制預算方面建立縱向到底、橫向到邊的工作體系，在內部實現了預算編制全覆蓋，但是編制預算的效率、質量還不夠高;執行預算時，V集團營業總收入、利潤總額等都屬于關鍵性指標，只有很小的偏差率，其他非關鍵指標的偏差率較大，出現輕管理、重考核的情況;在預算考核上，集團使用責任狀考核體制，給予預算目標建立責任狀目標，在考核手段的作用下實現預算目標，但其中只涉及少數全面預算指標，造成所屬企業只注重管控考核指標，不重視全面預算管理中的其他指標。概括來看，V集團企業目前在實施全面預算管理方面已經實現從無到有和由被動實施到主動優化的轉變，同時也存在一些問題和不足，只有根據集團企業管理需求和實際情況做出調整，才能真正體現全面預算管理在優化V集團企業資源配置、促使V集團企業實現戰略目標等方面的價值。

二、V集團企業實施全面預算管理的主要問題

（一）全面預算管理認識不足

全員、全過程、全方位的參與以及內部各部門、各單位充分協作是集團強化全面預算管理最關鍵的部分，有助于集團創造更大的價值，同時順利完成為客戶傳遞價值的活動[1]。但是V集團企業在編制每一年的預算時，不僅部分人認為編制預算是財務部門和領導的事，和基層員工無關，各部門、各單位也認為自己提供數據即可，認為審核預算時只會削減、不會增加等，所以習慣獨立編制預算，隨意將數據放大，缺少全局觀念、忽視集團預算目標。還有人認為編制預算只是年初的任務，導致預算形同擺設，對全過程預算管理的認識不足。

（二）預算編制與執行不到位

V集團企業在實施全面預算管理時引入信息技術，每一年、每一季度、每一月乃至每一日都要填寫數據、收集信息并進行匯總、分析，而系統不能及時匯總數據，也沒能滿足會計準則提出的規范和要求。此外，在預算編制中所用的方法相對單一、落后，有時還一邊編制、一邊咨詢，操作缺少獨立性，導致效率較低，無法滿足編制要求。在執行預算的過程中又出現控制不足的問題。因為預算執行控制是全面預算管理工作的核心，必須加大控制力度，進行專門的監督和控制，才能保證集團企業實現預算目標[2]。在V集團企業的全面預算管理中，財務部門對預算執行展開跟蹤調查，忽視信息分析，阻礙預算目標的實現。

（三）預算考核機制不完善

預算考核是在全面預算管理中評價預算執行結果的關鍵一步，如今V集團企業內部各部門、各單位的預算考核基本參照財務指標進行，對非財務指標缺少考核，無助于系統性考核。V集團企業只注重考核，財務指標也暴露一些弊端：財務指標考核存在信息滯后的問題;費用預算引入包干制度，對當年結余費用按比例給予各部門、各單位獎勵，其費用結余與年度業績目標是否完成脫節，制度設計缺陷造成考核不公平的現象出現;只關注短期財務指標，忽視戰略目標，例如削減開發新業務的費用，對集團未來提高市場占有率、實現戰略目標和最大化價值等產生不利影響。

（四）信息化基礎相對薄弱

在網絡信息時代，信息化貫穿集團企業全面預算管理的全過程，對編制預算的質量、預算的執行與控制效果、預算和其他職能對接等有重要影響。當下V集團企業各個職能部門、各下屬單位運用信息化的水平不一致，有的信息化水平較低，有的已經全面實現信息化管理，在全面預算管理的編制、執行、考核等環節存在問題，這也和信息化基礎相對薄弱有密切聯系。其原因主要是V集團企業信息化建設經費投入有限，子系統之間關聯度不夠，沒有形成統一的信息系統，考慮短期經濟效益沒能及時更新信息系統，制約全面預算管理工作的全面落實。

三、V集團企業加強全面預算管理的

重要舉措

（一）提升理念認識，奠定預算管理基礎

首先，V集團企業的管理層要對全體人員說明全面預算管理的價值和重要性，糾正片面認識，及時走出誤區，強調互相協作、全程參與，從而促進集團企業的價值創造。其次，公正地、客觀地把預算總目標分解開，這與各職能部門和各企業認可預算目標分解程度有直接關聯，只有想辦法體現預算目標分解的公正性、客觀性，并針對日常預算加強控制和激勵，才能保證達成集團總的預算目標。針對那些無視集團企業經營變化、缺少全局觀念、各自為政、用歷史數據來指導各職能部門和各企業編制未來預算，只要浪費資源就直接掛靠在考核上，利用獎懲措施確保預算權威。再次，在編制預算的前期要端正態度，注重評估市場預算。市場預算應以現實為主，不虛增或盲目夸大市場份額，各區域的業務人員要對本區域客戶的需求進行充分的分析、調查，嚴格把關、審核，確定集團業務目標，提升預算認識，提供編制預算的科學依據。

（二）完善編制方法，加強預算執行控制

對于全面預算管理實施的強化，V集團企業應采取多種編制預算的方法，并在執行預算的過程中加強控制。編制預算的方法多種多樣，V集團企業要根據自身行業特點及實際運作情況使用切實可行的方法編制預算，保證有序開展全面預算管理工作[3]。與此同時，利用信息化平臺實時監控本集團企業執行預算的進度，并且經濟業務、財務等要和信息化系統連成一體，實現數據與信息的共享，借助平臺對內部各項經濟活動、業務往來等進行監督、控制，對使用資金的情況也實施柔性控制，達到強化預算控制、保證高效使用資金的目的。在全面預算管理的深入實施中，V集團企業還要通過信息化系統對執行預算的情況做出分析、判斷，以便及時調整預算，也為后期編制預算提供參考。例如使用信息化手段分析系統里生成的報表，從編制預算到預算管理后期的情況實施數據采集，通過信息系統完成這一過程，在提高數據信息分析效率的同時更及時地發現風險、管控風險，確保完成集團企業的戰略目標。

（三）完善考核機制，保證落實預期計劃

在V集團企業全面預算管理的實施中務必要重點考核所有的預算編制人員，建立完善的考核機制，確保在集團企業貫徹落實全面預算管理的預期計劃。具體而言，V集團企業的考核機制要和戰略計劃結合在一起，激發全體人員的工作熱情和主動性，使其更有力地參與預算計劃的執行，將集團戰略計劃落到實處。從員工的視角來看，集團獎懲制度的建立、實施以及多樣化晉升渠道的提供等都可以調動其工作的熱情和積極性，晉升也能充分體現他們的能力與素養的發揮，因而要在本集團企業和內部員工之間建立共同的目標，實現共贏。

針對V集團企業的高層管理者，不僅要有物質激勵，更要以精神激勵為主，例如為其提供詳細的、具體的執業規劃，為其提供發展平臺或深造機會，擴大其職責權限或擴大其管理范圍等。例如提供學習新技術、接受繼續教育的機會和廣闊平臺，或者給予公開表揚，在集團內部宣傳其優秀事跡等。針對基層員工則要以物質激勵為主，幫助他們解決住房問題、子女教育問題、提供優良醫療環境等。針對V集團企業的員工，平衡記分卡屬于新型考核工具之一，非財務指標主要有客戶、內部業務、學習、創新四個部分，原理就在于為非財務指標設計評分指標，一一對應地展開量化考核[4]。這些評分指標可以由表及里、由外到內地對V集團展開分析、考核，協調短期目標、戰略規劃。整個考核過程都與預算指標體系息息相關，為集團戰略的實現提供服務。

（四）推進信息化建設，實現動態化管理

在V集團企業推進精細化管理的背景下，對數據的準確性、全面性、及時性的要求越來越高，在信息化建設中務必要保證各個管理系統的信息化水平，保障基礎數據及時可靠[5]。尤其是要進一步強化本集團財務系統、業務系統的連接，借助扎實的信息化基礎大大提高全面預算管理的數據分析能力、決策支持能力，進而在提升信息化建設水平的基礎上提高集團運營管理效率。

在系統連接中，V集團企業對財務數據信息的來源、構成等展開分析，在業務數據中落實財務數據，更全面而深入地把握自身經營狀況。例如促進預算系統和財務系統、業務系統、成本系統的集成應用，在財務系統、業務系統之間建立起生態鏈接，以便能基于預算管理系統實時歸集預算項目在對應期間實際發生的數據。當在業務系統中辦理各項業務時根據預算預警檢查執行預算的情況，若超出預算抑或是達到控制預算的條件，系統后臺自動生成警告，之后做出提示，成功把事后預算控制前移到事中和事前，增強預算執行的剛性特征，保證預算目標的順利達成。全面預算也從事后分析前移到業務之前，提高V集團預算管理中事前預測和事中控制的作用，對集團的所有資源進行動態化管理。

結語

總而言之，對于集團企業而言，預算管理應當是柔性管理體制與健全的監控價值相結合的載體，V集團企業在預算管理中要盡可能確保人盡其事、物盡其用，將預算指標視作科學合理的依據，從認識、編制與執行、考核、信息化建設等方面加強全面預算管理工作的開展，保障自身預算的嚴肅性、科學性、高效性，進而全面提升市場競爭力，夯實發展基礎。

參考文獻：

[1]楊雯.集團全面預算管理優化研究[J].管理觀察，2019（13）：16–18.

[2]姚蕊.淺析全面預算管理在集團企業中的應用[J].商訊，2019（35）：130+132.

[3]劉永飛.關于集團企業全面預算管理的探析[J].全國流通經濟，2019（14）：29–30.

[4]盧蔚霞.集團企業全面預算管理面臨的困境及對策探析[J].財會學習，2019（31）：10–12.

[5]周建良.以全面預算管理為核心的集團企業內控體系研究[J].時代金融，2018（36）：348–349.