互聯網下新老生鮮企業的發展研究

張藝馨　張金輝　陳鏡如

摘要：移動互聯技術的發展帶動社區生鮮商業模式發生變化，生鮮電商成為了一個新熱點，但在初期的狂熱浪潮褪去后，生鮮電商的發展進入了瓶頸期，社區生鮮店究竟應該以何種模式繼續前進？本文梳理了社區生鮮業的發展歷程，并以現階段的永輝超市和盒馬鮮生為例，依據Osterwalder九要素模型對老牌連鎖企業與新興生鮮電商的商業模式進行對比，為社區生鮮業的發展提出建議。

關鍵詞：互聯網;社區生鮮;商業模式創新

中圖分類號：F713文獻識別碼：A文章編號：2096-3157（2020）15-0014-03

一、我國社區生鮮業的發展現狀

社區生鮮店指主要經營水果、蔬菜、肉類、水產、乳制品等商品的零售店。買菜做飯作為一種“剛需”，賦予了社區生鮮店巨大的潛力，近年來轉型升級的社區生鮮店逐漸走入了消費者們的視野，也成為了企業家們的關注對象。由中國連鎖經營協會和第三只眼看零售聯合發布的《2019社區生鮮調查報告》可知，2019年有46.48%的受訪企業表示獲得盈利，同比增長22.32%，行業發展呈上升趨勢且上升空間很大;2019年新設立的社區生鮮企業只有1家，相比2018 年的新設企業17家而言數量明顯減少，說明外界企業在考慮是否進入社區生鮮市場時更加理性化。

目前社區生鮮零售商市場中主要有兩類企業，一是以線下連鎖店起家的老牌零售企業;二是具有互聯網基因的生鮮電商，本文分別選取永輝超市和盒馬鮮生作為兩類企業的代表來進行研究。

二、社區生鮮業經營模式的發展變化

以銷售渠道為劃分依據，社區生鮮的發展可以劃分為四個階段：以線下實體店為主的線下單渠道經營階段;以線上商城為中心的線上單渠道經營階段;線上與線下融合的雙渠道經營階段;分化出不同業態、覆蓋更多消費場景、擴大業務范圍的全渠道經營階段[1]。

1.線下單渠道經營階段

早期的社區生鮮店由超市轉變而來，主營生鮮商品，附加少量的日用百貨;受交通工具、保鮮技術和消費需求的影響，店鋪選址多在居民區附近，較少會選址在商業區;消費者自行到較近的店鋪挑選商品并帶回家。

2.線上單渠道經營階段

“互聯網+社區生鮮”的發展，催生出了一批生鮮電商。虛擬貨架使得電商可以為消費者提供更多種類的商品;生鮮電商不用考慮店鋪選址的問題，而是要考慮如何處理倉儲選址和物流配送;消費者可以隨時隨地通過聯網設備登錄商城，挑選商品后下單，等待配送員在約定時間內將商品送到指定地點。

3.雙渠道經營階段

為了解決兩種單渠道經營模式的一些局限性，線上與線下融合的雙渠道模式應運而生，傳統的零售企業開始向線上探索，生鮮電商也開始進行線下布局。商品種類的總數在增加，價格、包裝、規格等方面的劃分也更加細致，可以精準瞄準細分市場下的消費者;雙渠道模式下，新增了線上下單、線下取貨的這一選擇。

4.全渠道經營階段

為了爭奪市場，生鮮零售商們開始將目光放在發展零售業態和提高消費者體驗等方面。生鮮零售商們推出不同的業態以面向不同的消費者群體，如盒馬鮮生推出的“盒馬mini”和盒馬菜市，前者是小型便利店面向商業區消費者，后者是大型店鋪面向城郊消費者;“生鮮+餐飲+物流”這一新零售模式成為了當下熱點話題。

三、以永輝超市與盒馬鮮生為例的商業模式分析

商業模式分析有許多方式，本文采用Osterwalder九要素商業模式畫布，從價值主張、客戶關系、客戶細分、關鍵業務、核心資源、重要合作、渠道路徑、成本結構和收入來源這九個方面，對現階段的永輝超市和盒馬鮮生進行分析，以探討新舊生鮮零售企業的競爭優勢。

1.價值主張

價值主張是一個企業整體經營理念的體現，它展示了企業的定位和發展方向。永輝超市以便捷、安全、綠色、人文為主要經營理念，致力于引領現代農業，守護百姓健康，打造“家門口的永輝”，以更好地服務提供健康的食品和實惠的商品。盒馬鮮生則是從互聯網出發，追求線上線下高度融合，實現“門店+手機APP”的一站式購物，同時輔以高水平的物流、服務等，提出“生鮮+餐飲+物流”的新零售模式，讓消費者隨時隨地可以買到和吃到新鮮、適量的商品，讓消費者快樂消費。

2.客戶關系

永輝超市的大部分交易發生在線下，消費者多是因為便捷、商品品質、價格優惠或服務態度等原因而選擇了永輝超市，線下門店是永輝高粘度顧客的主要來源，除了一些促銷手段和會員制度外，永輝手機APP上還推出了家政、洗衣等服務，希望將“永輝生活”這一概念融入消費者的生活。盒馬鮮生的互聯網基因給予其更多開放性和創新性，盒馬鮮生手機APP推出了三小時公益、河馬社區等功能，可以增加消費者的使用次數，實體店提供高品質的生鮮和服務，線上和線下雙管齊下，引導消費者形成通過盒馬鮮生進行消費的習慣。

3.客戶細分

永輝超市的定位之一是打造“家門口的永輝”，其客戶群體的年齡段和消費水平都跨度較廣，最主要的客戶群體是城市上班族和家庭主婦，永輝還推出了超級物種、永輝生活、Bravo等零售業態，瞄準消費水平較高的消費者和年輕消費者。與之相反，盒馬鮮生自上線起就定位服務于一二線大城市的中高消費水平的年輕群體，整體經營風格偏向于都市化、精品化，如何下沉市場成了盒馬鮮生的發展難題，對此盒馬鮮生推出了定位在辦公樓商圈的“盒馬F2”、定位在城郊甚至縣市的“盒馬mini”等業態，并逐步將業務范圍向中小城市擴張。

4.關鍵業務

在新零售背景下，永輝超市將業務劃分為“云超、云創、云商、云金”四大塊，其中“云超”包括永輝紅標店和綠標店，從2019年永輝財務報表可以看出，云超業務是其主要收入來源，線上商城與新零售業態的經營狀況稍遜于永輝超市實體店。永輝作為一個轉型中的實體零售商，在拓展線上業務的初期難免有些困難，軟件運營、訂單處理等能力都有待加強。與之相反，電商出身的盒馬鮮生的線上訂單較多，實體店和物流配送是盒馬鮮生線上商城的左膀右臂，三者相輔相成。實體店的主要作用是提供優質的體驗、吸引客流和處理線上訂單，“生鮮+餐飲+物流”的新穎的經營模式為其加分不少。

5.核心資源

永輝超市的核心資源有人力資源與原材料資源。在人力資源管理方面，永輝超市將員工的利益與店鋪利益結合起來，調動員工的工作積極性，使得永輝超市的生鮮損耗率保持在4%～5%的水平，遠遠低于同行業平均損耗率[2];得益于響應“農改超”的發展策略，永輝超市的生鮮采購越過了供貨商，對接商品原產地進行直采，節省了成本。盒馬鮮生的核心資源則是財務資源與技術資源，盒馬鮮生是阿里巴巴集團旗下的生鮮品牌，由阿里巴巴直接投資，擁有強大的資金支持與風險保障;電商出身的盒馬鮮生在數字技術應用和互聯網運作方面比老牌零售企業更具優勢。

6.重要合作

永輝超市與騰訊、第四范式、國聯水產、澳大利亞Woolworths等公司達成合作，涉及科技、物流、供應等多個環節;與騰訊和第四范式的合作，為永輝超市構建“生鮮+餐飲+物流”的新零售模式帶來助力，騰訊的大數據系統為永輝選址提供了更可靠的依據，提高了選店的成功率。盒馬鮮生在技術和資金方面有阿里集團支持，部分供應鏈與天貓超市有所重合，形成規模優勢;為了開拓線下店鋪并打開市場，盒馬鮮生與居然之家、桔至生活、國藥在線等開展跨界合作，嘗試“生鮮+”的新模式。

7.渠道路徑

永輝超市與盒馬鮮生目前都是全渠道經營，實行線上線下銷售渠道結合的策略。永輝超市是以線下門店為主，以線上商城為輔，產地直采降低了商品成本，使價格更加平價親民，線上線下結合充分考慮了消費者的不同需求。盒馬鮮生以線下門店為線上商城引流，注重物流配送與客戶體驗，并以此為宣傳亮點。盒馬鮮生目前所有門店均為自營，由公司統一調派物資和人員，前店后倉的設置也使配送速度大大加強。此外，盒馬鮮生實行場景營銷，更細致地融入消費者生活的各個角落。

8.成本結構

依據永輝超市發布的2019年第三季度財報，永輝營業總成本約為220.73億元，同比增長20.26%，其中銷售費用約為37.32億元，同比增長高達27%，這與永輝超市不斷開設線下門店有關，僅第三季度內永輝超市就新開超市34家，新業態“mini”店開設112家，可以說是“一日一店”，高頻率地開設新店鋪帶來了營業成本的大幅上升。同樣地，盒馬鮮生為了豐富購物場景和下沉市場，不斷推出新業態并積極開設線下門店，也導致營業成本、銷售費用較高;在商品成本方面，盒馬鮮生與天貓超市共享部分供應鏈，大批量的采購可以有效地降低成本，而且有較好的冷鏈物流加持，生鮮損耗也相對較小。

9.收入來源

永輝超市的主營業務是生鮮零售，依據2019年第三季度報表，永輝十大區連鎖超市業態的主營收入約為588.21億元，同比增加19.71%，毛利率為16.24%，十大區內收入最高的三個區依次為四區、一區和三區，多是南方城市。從開店情況來看，盒馬鮮生的主場在上海、北京、深圳等大城市，從銷售渠道來看，線上訂單占比較大，從2019年開始，盒馬鮮生注重發展小型、多元的零售業態，尤其是“盒馬mini”業態，盒馬掌門人侯毅期許“盒馬mini”的收入可以占據盒馬鮮生收入的一半。

四、對生鮮企業轉型升級的建議

1.向全渠道經營模式轉型

在新零售背景下，消費者越來越重視商品質量、物流服務、購物體驗等，消費升級勢必吸引、甚至逼迫商家升級，不管是老牌零售企業還是后起之秀生鮮電商，都需要向線上與線下深度融合、多業態共存、“生鮮+餐飲+物流”的全渠道階段發展，打造出優秀的、可以閉環的品牌生態模式。全渠道不單單只是增加了線下的新零售業態，還包括線上商城的不同入口，比如微信端小程序商城、餓了么品牌商家、微博官微發送的帶有商城鏈接的微博等，入口通道的廣泛也有利于吸引更多偏好不同的消費者。

2.完善供應鏈系統建設

完整的供應鏈體系對企業經營戰略的成敗至關重要，盒馬鮮生今年敗退福州的原因之一便是沒有找到合適的供應鏈，上下游的銜接不緊密，對比當地的生鮮企業十分不占優勢。生鮮企業自建一個完整的供應鏈成本太高，目前有一些資金比較雄厚的企業在向下游物流配送環節發展，大部分還

是采取與物流商合作的方式，而上游生鮮供應環節基本都采取合作的方式。在建立供應鏈的同時，企業應當注意要維護好合作關系，形成長期穩定的供應鏈，這才有利于經營戰略的深入布局和實施。

3.以人為本，思消費者所思

電商企業習慣性重視流量，生鮮電商在一開始也喜歡通過宣傳來為店鋪引流，但生鮮消費屬于剛需，消費者的基礎需要是一個存量，可通過農貿市場、便利店、生鮮超市等渠道來滿足，變量來自于消費者對高品質、優體驗和大優惠的需求。社區生鮮店想要形成自己的客戶群體并保持增長態勢，一定要在產品和服務上下功夫，把消費者放在優先考慮的位置，而非把流量高低作為第一評判標準[4]。

參考文獻：

[1]寧靚，孫曉云.互聯網下傳統零售企業戰略轉型研究——基于全渠道零售視角[J].商業經濟研究，2020，（09）：122～124.

[2]田馨竹.新零售背景下連鎖生鮮超市的商業模式分析——以永輝超市為例[J].環渤海經濟瞭望，2019，（09）：72～74.

[3]邢惠淳.“新零售”背景下生鮮電商商業模式比較分析——以盒馬鮮生和每日優鮮為例[J].商業經濟研究，2019，（04）：85～87.

[4]張銳.社區生鮮：新老力量博弈中的大趨勢[J].中外企業文化，2019，（07）：67～71.

[注]基金項目：安徽財經大學2019年度省級大學生創新創業創新訓練項目，項目編號：S201910378309

作者簡介：

1.張藝馨，安徽財經大學國際經濟貿易學院金融學院學生。

2.張金輝，安徽財經大學國際經濟貿易學院金融學院學生。

3.陳鏡如，安徽財經大學國際經濟貿易學院金融學院學生。