新形勢下企業營運資金管理績效研究

摘要：隨著越來越多的公司建立分（子）公司，在全球開展經營，傳統財務管理模式日益顯現出集團和成員單位信息溝通不暢、經營成本和管理風險高等方面的問題。傳統的財務管理模式跟不上公司在競爭中對財務管理提出的更高要求。因此，越來越多的企業開始建立財務共享服務中心。同時日益擴張的企業也因業務復雜龐大、成員單位布局分散等慢慢顯示出營運資金管理上的隱患。本文通過研究，提出企業可以借助互聯網技術和大數據技術的財務管理中心促進財務管理工作統一化與規范化，保證信息充分傳輸，實現對業務經營和營運資金管理的有力支持。

關鍵詞：新形勢;營運資金;管理績效

中圖分類號：F275??文獻識別碼：A??文章編號：

2096-3157（2020）16-0105-02

經濟全球化推動著商品、人員、技術、資本等生產要素在跨國跨區域流動，形成全球范圍的有機經濟體。與此同時，越來越多的公司開始走出國門，積極開拓海外市場，在他國設立分公司或子公司。但是規模的擴大卻使公司暴露越來越多的問題，如管理風險上升、財務成本增加等。集團公司規模的擴大和在不同地區業務的廣泛擴展，以及行業內的激烈競爭要求在企業管理方法，包括財務管理方面做出進一步有效的支持。營運資金是衡量企業的短期償債能力的重要指標之一，關系到企業短期持續發展狀況。如果營運資金金額越大，說明企業短期償債能力越好，經營風險低。營運資金出現負數，則說明企業的經營活動可能因資金周轉不靈而中斷。然而營運資金過大，企業內部則存在資產利用率不高、資源浪費等現象。營運資金管理對于企業至關重要。因此，企業需要提高營運資金利用和管理水平，合理有效地管理營運資金，提升市場競爭力和促進企業的可持續發展。

一、理論基礎

1資源配置理論

資源是生產所必需的一切要素，它有稀缺性和多用性兩個特點。在經濟學中，資源的稀缺性和需求的無窮性產生了矛盾，因此誕生了如何最優或者有效地配置資源的經濟問題。資源配置是指按照某種規則將一定量的資源分配到不同產品的生產中，滿足不同的需求。現代微觀經濟學研究重點為稀缺資源的最優配置。稀缺資源應該由生產效率高的生產者生產消費者最需要的產品，這才能達到最優配置。

資源的配置機制有動力機制、信息機制和決策機制。不同的經濟主體為實現自己的利益，需要全面、及時地獲取相關信息，制定合理的方案，最終形成決策。

營運資金的管理原則中也涉及到如何合理保持一定數量的營運資金，既能保持足夠的短期償債能力，又能節約資金使用成本。企業在存貨管理、應收賬款管理和應付賬款管理等過程中運用到資源配置理論的思路：如何運用有限的資源實現最佳效益，譬如最佳現金持有量、最佳存貨量、信用政策的制定。另外，通過資源配置和整合，財務共享服務中心更加有效地分配資源，避免了以往傳統的財務處理模式中的重復投入資源和資源使用效率低下的現象。

2管理控制論

管理控制起源于20世紀20年代。有國外學者認為管理控制是為了實現組織目標，管理者高效地獲得和使用資源的過程，管理控制系統是為便于管理層控制而設計的數據處理系統。總之，管理控制是一種為實現組織目標，管理者們設計的一套組織尋找、收集、傳輸、處理和反饋信息的系統。它能使組織對環境的變化做出及時反應，克服因管理權利分散導致的失控現象，糾正協調偏離組織戰略計劃的員工行為。管理控制具有整體性、動態性的特點，是對人的控制但又由人來實施。按照時間和對象劃分，可分為前饋控制、實時控制和反饋控制。控制的基本過程為確定邊界條件、確定控制對象、收集數據、制定控制標準、發現偏差信息及偏差糾正。

企業在經營管理環節實施和運行管理控制，目的是提高經營效率和實現企業戰略;管理控制系統由管理信息系統、作業控制系統和財務價值控制系統等組成。營運資金管理和財務共享都是管理層管理控制企業的內容之一，它們都為企業的戰略和實現企業價值最大化服務。

二、營運資金管理績效相關理論分析

企業績效與營運資金管理績效雖有一定聯系，但企業績效相關論直接以企業績效反映營運資金管理績效的做法未免有失偏頗。企業績效評價體系以企業利潤為基礎，反映的是盈利能力;營運資金管理績效評價體系以營運資金運營狀況為基礎，反映的是營運能力，二者有本質不同。

傳統營運資金管理績效評價方法的優點是可以明確辨別營運資金管理績效變化的主要原因;缺點是孤立地考慮了營運資金的各個項目，沒有體現分渠道思想，不利于對營運資金管理績效的綜合評價（張志花，2018）。分渠道營運資金管理績效評價方法的優點是可以將業務流程層層分解，分別分析各渠道的營運資金管理情況;其缺點是對同一要素的過度拆分使得引起營運資金管理績效變動的主要原因不易被察覺。

三、案例分析

1案例介紹

本文選擇海爾集團作為案例研究對象。海爾集團成立于1984年，在現代管理思想的引導下，順應時代發展潮流，歷經五個戰略發展階段，從資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發展為物聯網時代引領的生態型企業。海爾集團的主營業務包括智能家電、物聯網服務、文化創意等領域，是一家全球領先的美好生活解決方案服務商。

2018年，海爾集團全球營業額達2661億元，全球利稅331億元，全年生態收入151億元。目前，海爾在全球擁有10大研發中心，25個工業園，122個制造中心，106個營銷中心。

信息化時代過多營運資金集中在集團內將放大錯誤決策的風險，不利于實現營運資金利用價值最大化。海爾集團管理者擁有的權力過大，決策容易未經科學檢驗就輕易做出，更加劇了上述風險。比如，海爾集團金融公司與商業銀行的借貸規則就存在較大差異：它對內缺乏完整的信譽審查體系，貸款與否取決于管理層是否同意，因此容易出現在不滿足擔保條件的前提下直接進行資金調配的情況。上述行為不利于海爾集團合理配置內部資源，會損害企業集團的利益。

財務共享服務中心利用云平臺中的數據集成分析技術，輔以系統的數據處理與挖掘方法，可以幫助海爾集團實現營運資金利用價值最大化。

海爾集團早在2006年就已準備再造業務流程。海爾集團將青島地區各子公司的財務核算部門聚集起來，把標準化程度高、業務量大、重復性高的核算工作集中運營。上述步驟完成后，海爾集團將財務共享范圍擴大到青島以外的地區、業務單元。為完成業務流程再造標準化，海爾集團制定了統一的規章制度，從財務報告層面規范各種業務的核算方法，統一憑證編碼、費用報銷、審核制度等會計核算制度，并落實到文字，編匯為財務工作手冊，為財務共享服務中心業務流程的高度規范化奠定基礎。

2011年年初，海爾集團的財務共享服務中心試點結束，正式進入財務管理集中化階段。此階段，海爾集團從子公司抽調財務人員，組成了海爾財務共享項目組。在完成大范圍財務共享服務中心基礎平臺的搭建工作后，海爾集團的財務共享項目進入試運行階段，即在青島地區測試重組后的業務流程以及業務處理能力。上述工作完成后，海爾集團的財務共享項目進入全面運行階段，即在各個行業、各個地區全面推行，將全國范圍內的子公司、分公司逐步納入到財務共享服務中心體系內。目前，海爾集團的財務共享服務中心正為全球600余家子公司提供會計服務，其服務范圍不僅覆蓋集團所在的家用電器制造與銷售行業，還包括地產、電子商務、金融、物流等新興領域。據統計，海爾集團重組后的業務流程在業務處理效率上有較大幅度提高，尤其在營運資金、核算資產、開具發票、校驗發票、稽核費用等領域，處理效率與建立初期相比，已提升十倍以上。

2分析

（1）采購渠道營運資金周轉天數。采購渠道營運資金周轉天數反映了企業與上游供應商的議價能力，較低的采購渠道營運資金周轉天數意味著企業擁有更高的采購管理水平，其影響因素有材料存貨、預付賬款、應付賬款、應付票據和日均消耗材料成本等。海爾集團采購渠道營運資金周轉天數的影響項目中，生產材料與應付賬款比重最大。

海爾集團及同行業的采購渠道營運資金周轉天數均小于0，這說明海爾集團以及電器生產銷售業的材料采購方式主要為賒購，利用外部資金的能力較強，采購過程中并未動用自有資金。財務共享服務中心建立之初，海爾集團的采購渠道營運資金周轉天數與同行業相比較高。2008年海爾集團采購渠道營運資金周轉天數雖略有提高，但其上升幅度小于行業平均上升幅度。排除行情變動等因素，本文認為出現上述變化的原因是財務共享服務中心為海爾集團提供了有用的經營決策信息，加快內部信息流通，使海爾集團能夠根據情況合理制定生產計劃，降低存貨的資金占用量。2008年以后，財務共享服務中心在海爾集團內逐步建立，使得在行情波動不大的前提下，海爾集團采購渠道營運資金周轉天數持續降低。

（2）生產渠道營運資金周轉天數。生產渠道營運資金周轉天數反映了企業的生產效率以及生產環節的資金占用情況，較低的生產渠道營運資金周轉天數意味著企業生產環節占用了更少的營運資金，其影響因素有在產品存貨、其他應收款、應付職工薪酬、其他應付款、日均完工產品成本等。海爾集團生產渠道營運資金周轉天數的影響項目中，其他應付款比重最大。

同行業生產渠道營運資金周轉天數通常大于0，而海爾集團生產渠道營運資金周轉天數通常小于0，這表明與其他企業相比，海爾集團可以更多地調用外部資金。早在2007年海爾集團生產渠道營運資金周轉天數為08天，且在后續年份持續降低，逐步拉大與行業平均水平的距離。海爾集團財務共享服務建立期間，其他應付款的上升速度遠大于企業規模的增長速度，其中2010年其他應收款較上年增長17179%，資產總額較上年增長6727%。本文認為，財務共享服務中心的建立為海爾集團提高財務信息透明度提供了一定幫助，同時，海爾集團在經營過程中形成的較高商業信用也促成了生產渠道營運資金周轉天數的連續降低。

四、研究結論與建議

1研究結論

本文認為財務共享服務中心為海爾集團提供了有用的經營決策信息，提高了財務信息透明度;海爾集團財務共享服務中心提供的財務信息幫助海爾集團完成了集團內龐大數目的資金調撥，強化了資金利用價值。

2建議

（1）運用信息技術和大數據提升營運資金管理。可通過搭建相關管理平臺，同上游供應商和下游分銷商進行合作，對相關資產進行整體把控，合理分配和管理過程鏈上的資產分配，這樣既能大大提高對市場的反應速度，也能減輕資產管理壓力和過程渠道營運資金的占用。

（2）完善信息系統。信息化對于財務共享服務來說是前提基礎。信息建設是否完善和合理是財務共享服務能否順利運行的關鍵。因此財務共享服務中心要不斷完善數據的整體性、有效性，彌補系統漏洞;改進完善系統細節，使其成本、高效性等有新的進展，不斷提高財務共享服務的效率。

參考文獻：

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作者簡介：

華漢民，供職于浙江中球冠投資管理有限公司。