淺談質(zhì)量管理體系在高職院校預算管理中的應用

謝華

[摘 要]預算管理對于高職院校的發(fā)展和建設有至關重要的作用。但由于我國高職院校在預算管理中在設置責任中心、實施責任制監(jiān)控、進行業(yè)績考評等環(huán)節(jié)投入不足，考核力度較弱，導致預算管理執(zhí)行不理想。本文對在高職院校預算管理中應用ISO 9000質(zhì)量管理體系進行全過程預算管理的可行性進行分析，提出在我國高職院校的預算管理中從全方位協(xié)同、全過程管理、全員參與等方面進行嵌入式應用，以提高我國高職院校財務管理水平。

[關鍵詞]質(zhì)量管理體系;高職院校;預算管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.14.028

[中圖分類號]G475[文獻標識碼]A[文章編號]1673-0194（2020）14-00-03

0? ? ?引 言

近年來，我國高職院校招生規(guī)模擴大，基礎設施建設投入增加，資金使用范圍不斷擴大，但預算管理水平?jīng)]有及時跟上高職院校的發(fā)展，導致內(nèi)部控制的實施效果受到了極大的影響，財務風險大大增加。隨著政府會計制度在行政事業(yè)單位的實施，高職院校的預算管理需要進行一次大變革。筆者認為，在此次改革大潮中，高職院校可借鑒企業(yè)的成功管理模式，將其應用到預算管理中，以實現(xiàn)高等職業(yè)教育可持續(xù)發(fā)展的目標。

1? ? ?高職院校預算管理現(xiàn)狀

1.1? ?預算管理執(zhí)行不全面

預算管理作為高職院校內(nèi)部控制的重要部分，在學院的生存和發(fā)展中起舉足輕重的作用。目前，高職院校的預算執(zhí)行不能完全做到“全方位、全過程、全員參與”。一方面，預算編制太過倉促，部分部門在編制預算時沒有考慮國家政策變動、學校發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整等因素，沒有與學校的發(fā)展規(guī)劃及辦學特色相結合，只是在以前年度的預算基數(shù)上進行調(diào)整，存在一定的片面性，在預算下達后又會產(chǎn)生無預算或超預算項目，給學院的預算管理帶來一定程度的困難。另一方面，預算執(zhí)行、監(jiān)控缺乏動態(tài)管理。由于缺乏動態(tài)的內(nèi)部控制監(jiān)管措施，財務部門不能適時監(jiān)督預算單位資金的使用進度，預算執(zhí)行單位不了解自己的預算執(zhí)行情況，導致資金使用出現(xiàn)“前緊后松”狀態(tài)，年終留存大額存量資金或超預算執(zhí)行業(yè)務等現(xiàn)象頻出，使預算失去了原有的管理與控制效力。

1.2? ?預算監(jiān)管體系不完善

①內(nèi)部控制制度不完善，內(nèi)部審計機構設置方面存在缺失。高職院校內(nèi)部沒有建立經(jīng)濟責任審計制度，內(nèi)部審計部門的審計意見不能引起學院領導的重視，無法實現(xiàn)社會對高職院校部門等經(jīng)濟責任的監(jiān)督，對降低高職院校領導層的不當行為無法形成強有力的制約性。②預算績效考核體系不完善。很多高職院校并沒有建立起完善的預算績效評價體系，對于預算的執(zhí)行效果無法客觀地進行量化管理。或者績效評價環(huán)節(jié)沒有與獎懲機制相結合，致使績效評價機制形同虛設，預算管理無法有效進行過程性控制。

1.3? ?信息化建設緩慢

雖然財政部門已下發(fā)統(tǒng)一的財務編輯軟件，但部分高校仍然采用人工形式進行預算批復、控制、分析等，沒有完全實現(xiàn)信息化管理，導致數(shù)據(jù)維護慢、信息不暢通、管理執(zhí)行難等問題頻發(fā)。主責部門與協(xié)同部門之間的數(shù)據(jù)信息無法實現(xiàn)交換共享，高職院校管理層無法通過智能化數(shù)據(jù)分析在短期內(nèi)掌握財務活動并做出下一步規(guī)劃部署。信息化建設進程緩慢，已嚴重影響到高職院校內(nèi)部控制的整體運行。在智能化時代即將來臨的今天，信息化建設緩慢將成為制約高職院校發(fā)展的重要因素。

2? ? ? ISO 9000質(zhì)量管理體系的提出

2.1? ?ISO 9000質(zhì)量管理體系概述

隨著政府會計制度在我國行政事業(yè)單位的應用，高職院校去行政化、教育市場化已成為改革的主線。引入市場化的管理理念進行高職院校內(nèi)部控制管理，實現(xiàn)“全方位、全過程、全員參與”的管理局面，是高職院校作為應用人才孵化基地，實現(xiàn)“教育”與“市場”對接的必然選擇。ISO 9000質(zhì)量管理體系作為企業(yè)常用的管理體系，近年來被我國發(fā)達地區(qū)部分高職院校逐漸引入學校的部分管理活動中。該體系以產(chǎn)品質(zhì)量為核心，通過管理和控制過程質(zhì)量，使管理有序，保證產(chǎn)品質(zhì)量，提供滿足用戶需要的產(chǎn)品或服務。其宏觀運行模式縮寫為PDCA，即計劃、實施、檢查、處理。通過PDCA模式的運行管理，最終滿足實現(xiàn)管理職責過程、資源管理過程、產(chǎn)品實現(xiàn)過程、測量分析與改進過程這四大過程的用戶管理要求。

2.2? ?我國高職院校預算管理引入質(zhì)量管理體系的可行性

高職院校預算管理作為內(nèi)部控制活動的主要內(nèi)容，具有目標明確、實操性強、考核評價客觀和直接等特點，與質(zhì)量管理體系的運行屬性和條件相匹配。按照質(zhì)量管理體系中需要滿足四大過程的管理要求對高職院校的預算管理進行劃分，可將各預算單位的預算執(zhí)行情況作為質(zhì)量目標（即管理職責過程），通過明確各責任單位在預算管理中的職責權限，調(diào)動全員參與的積極性和合規(guī)性（即資源管理過程），對預算執(zhí)行過程，如預算編制、審定、下達和執(zhí)行過程進行管理和控制（即產(chǎn)品實現(xiàn)過程），通過績效考核對其實施情況進行評估和改進（即測量分析和改進過程）。通過質(zhì)量管理體系對預算管理的嵌入式應用，可以有效實現(xiàn)預算全過程管理，達到防范財務風險、提高內(nèi)部控制水平的目的。

3? ? ?質(zhì)量管理體系在高職院校預算管理中的應用

鑒于高職院校的組織體系與企業(yè)不同，高職院校應根據(jù)預算管理的實際情況，結合質(zhì)量管理理念，制定符合自身發(fā)展需要的管理體系。筆者認為可從以下3方面應用質(zhì)量管理體系，即全方位協(xié)同、全過程管理、全員參與。

3.1? ?全方位協(xié)同

全方位協(xié)同是通過對高職院校內(nèi)部各預算執(zhí)行單位進行組織協(xié)同、制度協(xié)同等，全方位保障管理活動順利運行，以避免推諉扯皮、敷衍掣肘等現(xiàn)象發(fā)生。

3.1.1? ?組織協(xié)同

組織協(xié)同包括人力資源協(xié)同和技術協(xié)同兩方面。①人力資源協(xié)同。首先，在高職院校領導層和教職工中樹立質(zhì)量管理意識與質(zhì)量管理理念，在質(zhì)量管理原則和管理職責的具體內(nèi)容上，對領導層進行培訓，使其明白自己的職責和權限;對其他教職工，要結合各自崗位及業(yè)務需求進行針對性培訓，使其了解學院的相關制度及自己在整個質(zhì)量管理體系中需要如何完成預算任務。使單位內(nèi)部人員在思想上自上而下達成一致共識，以便于后續(xù)工作的順利開展。其次，建立以高職院校各預算執(zhí)行單位主要負責人參與協(xié)調(diào)，由預算執(zhí)行部門設置的聯(lián)絡員進行具體事務溝通的管理協(xié)調(diào)機制，使各個環(huán)節(jié)都有人負責、有人配合，以保障學院財務部門與各預算職能部門無障礙對接。②信息協(xié)同。目前，高職院校資金管理存在資金來源多、專項項目多、專項負責人多、資金嚴重碎片化等問題，要在資源有限的情況下進行合理配置，建立暢通的信息溝通機制。隨著智能財務時代的到來，通過人工智能、大數(shù)據(jù)等技術實現(xiàn)各部門資源共享，是實現(xiàn)資金綜合規(guī)劃、決策、控制和評價的有效途徑。高職院校的預算管理也應滿足社會發(fā)展需要，加強適應內(nèi)部控制管理需要的信息化建設，并逐漸將圖像識別和深度數(shù)據(jù)挖掘等人工智能技術在財務領域深度應用，使預算管理沿著“專業(yè)化—標準化—流程化—信息化—智能化”方向轉變，以提高數(shù)據(jù)共享效率，實現(xiàn)大數(shù)據(jù)的高度協(xié)同。

3.1.2? ?制度協(xié)同

近年來，高校腐敗案頻發(fā)的原因是學校內(nèi)部控制制度的執(zhí)行力不夠，沒有遵照內(nèi)部控制制度執(zhí)行。因此，要沖破各部門的制度壁壘，達到全院制度協(xié)同。高職院校內(nèi)各預算執(zhí)行部門要在學院總體預算管理制度基礎上建立符合部門財權與事權控制要求的預算管理制度，并明確其經(jīng)濟責任。各預算執(zhí)行單位的制度聯(lián)合起來應形成一個財務管理閉環(huán)，在責、權、利的規(guī)定上既無重疊又無間隙，使預算管理在制度上暢行無阻。

3.2? ?全過程管理

質(zhì)量管理體系對預算管理的應用重點在于全過程管理，通過控制預算執(zhí)行過程的每個環(huán)節(jié)、每個階段，使預算的執(zhí)行結果符合高職院校內(nèi)部控制要求。按照質(zhì)量管理體系中最常采用的運行模式——PDCA循環(huán)體系，即計劃（Plan）、實施（Do）、檢查（Check）、處理（Action），可將預算的全過程管理分為兩部分實施。

3.2.1? ?PDCA循環(huán)法的執(zhí)行

計劃（Plan）：高職院校的預算包括總預算、基本預算以及專項預算等，要形成一套強有力的管理措施，需要編制完整的預算制度，不僅要從學院層面進行制定，各部門及二級學院也要根據(jù)自身情況擬定各自的資金使用及管理規(guī)定，為預算資金的管理提供有效依據(jù)。實施（Do）：對于預算資金的執(zhí)行，預算執(zhí)行單位要制定預算進度表，并按照進度表執(zhí)行，尤其是項目資金，定期與學院財務部門的總計劃予以核對。檢查（Check）：對于資金的執(zhí)行情況，財務部門要適時跟蹤核對，并與預算執(zhí)行單位加強信息溝通。處理（Action）：對于預算執(zhí)行中存在的問題，采取一定措施進行及時調(diào)整，以提高管理服務質(zhì)量。

3.2.2? PDCA循環(huán)法測量、分析及改進

在整個PDCA循環(huán)法的執(zhí)行過程中，學院層面要始終對預算的執(zhí)行過程予以跟進指導。一方面，學院要通過內(nèi)外部審計予以監(jiān)督，通過建立專業(yè)知識過硬的技術專家組成的內(nèi)部審計小組及外部審計機構把控內(nèi)部監(jiān)督的流程和標準，對每項監(jiān)督實行事前、事中和事后的全過程監(jiān)督。監(jiān)督小組要對所有的監(jiān)督事項和信息進行全面統(tǒng)計、總結和分析，并形成相應的書面文字報告，以便更好地指導預算執(zhí)行部門改進。另一方面，通過內(nèi)部檢測，將財務預算與責任預算相結合，建立責權明確的績效考核制度，對預算責任目標任務分解賦分，將預算目標與考核制度相結合，考核預算編制、執(zhí)行、分析及調(diào)整等各環(huán)節(jié)的規(guī)范性和實效性，并根據(jù)得分情況對相關責任人進行獎懲，以加大預算的績效考核力度，促使相關責任人及時總結問題并予以改進。通過定量、定性的措施，對各預算執(zhí)行單位管理活動的時效性以及執(zhí)行部門的滿意度進行、分析并加以改進，然后形成體系文件。在多次循環(huán)修訂后，形成最終的校本化文本。

3.3? ?全員參與

全員參與指在預算管理過程中，從管理者到一線教師全部參與進來，這是全面預算管理有效實施的基礎。高職院校的資金使用涉及方方面面，從基建到日常開銷再到科研差旅等業(yè)務費，不僅涉及管理層，還涉及廣大教職工。因此，要將全員遵守財經(jīng)法規(guī)及預算管理制度的思想推廣到院校教職工中，使所有人都明確自己的權限，具備積極參與質(zhì)量管理的意識。

4? ? ?結 語

高職教育是我國高等教育的重要組成部分，在我國加快推進社會主義現(xiàn)代化建設進程及建設人力資源強國和高等教育強國的偉大進程中具有不可替代的作用。借鑒企業(yè)質(zhì)量管理體系，高職院校可以對財政資金進行綜合規(guī)劃、控制、評價，使高職院校的預算管理全程可控。此外，在提高內(nèi)部控制管理水平的基礎上，為管理會計在高職院校的推廣和應用奠定基礎。

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