以經濟效益為中心的企業績效管理體系實施

摘要：企業績效評價是企業日常管理活動的重要環節，如何建立符合企業特點與戰略發展需求的績效管理體系是企業需要重點研究的方向。本文通過研究以經濟效益為中心的組織績效管理體系的實施，得出企業績效管理評價系統建立的新思路。

關鍵詞：績效評價;經濟效益;企業戰略

一、企業績效管理的背景和概念

在我國一直以來都以制造大國的形象出現，而非制造強國，但近年來國內制造業技術水平擁有了越來越強的國際競爭力，企業規模通過兼并并購形式，大力拓展自身規模，逐步形成規模化、集團化，因此以發展規模為中心的績效評價已不再適用于企業的發展。

企業績效管理是企業管理的重要組成部分，是通過科學規范的計量方法對企業的投入產出情況做出判斷，而判斷的指標即為績效管理與評價的差異性所在。根據對選取指標的分析判斷，實現對企業經營成果和管理者的經營業績做出客觀、公正、真實的評價，以此建立有效的激勵與約束機制，是企業的經營活動圍繞著如何提高企業績效展開，同時選拔出優秀的管理者為企業謀求發展，實現長遠的發展目標。

二、企業績效管理現狀

企業主要實施以經濟效益為中心的組織績效管理，主要從績效考核設計原則、指標分類及指標庫、組織機構職責、考核評價流程與調整機制、考核與評價以及績效考核信息化六個方面介紹企業績效管理的現狀：

一是績效考核設計原則。企業立足于自身的效益視角，堅持目標一致、按實際情況分別進行考核具體原則，有針對性地對企業的不同發展階段、不同業務定位進行分類管理。

二是績效考核指標庫。企業除平衡積分卡的經濟效益、資金占用、現金流量、成本控四個維度之外，還設置了安全環保第五個否決維度。

三是績效考核組織機構。績效考核機構主要分為決定層、管理層和執行層三級。決策層由企業的高級管理者績效擔當，負責各單位年度/季度考核指標的決策、修訂和調整。管理層由經營財務部牽頭，會同各職能部門負責確定本部門管理指標，是企業績效管理委員會與下級被考核單位的連接紐帶。執行層即被考核單位。企業執行3+1的組織績效考核機制，確保考核工作合理有效推進。

四是績效考核及評價流程和調節機制。調整機制。績效考核在制定以后，需要在組織層級中依次往下灌輸執行，與此同時，在完成工作之后，需要進行相應的考核與評價，在這個流程運作的過程中，要保證環境的透明公開性和評價的及時性，績效考核指標以及相應的指標權重可以按照相關規定每年調整一次，但是不允許在年度內進行調整，主要是為了保證績效結果的公正和完整，除非有意外事件的發生，例如一些不可抗力事件，會對企業的考核結果造成重大影響。

五是績效考核與評價。為了保證績效考核的準確性和可控制性，運用分類評價的方法對企業的經營活動進行分類，設置相應的分值從而提升預算的準確性。

六是績效考核信息化。績效考核管理模塊基于財務信息管理平臺搭建，將績效考核指標設定、指標考核流程以及績效管理的科學思想融入、固化到系統中，大大提高了工作效率，降低溝通成本。

三、企業績效管理創新點

一是使用層次分明、指揮有當的方式構建三層績效管理體系。企業明確地將績效管理執行體系分為三級，決策層、管理層和執行層，各層次各司其職。分層管理的優勢在于將績效評價工作細化，明確責任到個人，使每一位員工參與到績效評價工作中。

二是留繁就簡，創新3+1形式的考評機制。優化過后的績效考核管理系統使考核流程更加標準化，評價指標更加規范化，數據反映更加統一化。“3+1”形式的績效考評是指，前三個季度實施季度考核，第四季度不單獨實施考核而直接實施年度考核，前三季度的評價結果在第四季度被賦予不同的權重，使得績效評價更加的具有效率。

三是優化平衡積分卡的評價方式，五個維度綜合評價。企業通過內外部調研，在企業績效管理中引入平衡積分卡概念，同時結合企業自身的經營活動，增加“否決維度”，評價企業內部有關安全與環保的相關內容。五個維度的綜合評價體系在考核內容上既包含了定性的指標，也包含了定量的考核指標。

四是實施差異化考核與評價，管理精準。企業績效考核堅持分類考核的原則，根據企業的所處的經營狀況，評價指標的選擇和權重上也有所不同。根據業務定位不同進行分類，以及根據績效管理類別進行分類，不同的分類方式使得績效管理評價體系的實施更加全面富有針對性的展開。

五是加強銜接，實現滾動式管理。將企業的財務預算規劃實現全方位的預算考核與評價。例如總資產收益率、凈資產收益率、總資產周轉率等這些財務指標，都可以與財務預算相結合，而預算的準確性將會影響績效考核的結果，假如預算制定與執行的相對準確，那么績效考核的評分會升高，這樣就可以使績效考核動態地影響企業的財務預算，提升企業預算管理水平。

六是借助工具，保質保量提升管理水平。根據企業的經營情況建立組織績效管理系統，在系統內部設立標準化的程序和指標，從而保證了業務處理的規范性與準確性。并且這種平臺構建模式也實現了數據獲取的統一性與安全性，最終提升了數據處理效率，加強了企業管理。

四、以經濟效益為中心的績效管理的成果取得

企業在實施以經濟效益為中心的績效管理體系前，實施的是以企業規模為中心的績效管理體系，對于各單位的績效考核指標僅為營業收入、利潤、銷量等管理粗放，自從改變績效的管理評價體系，采取以經濟效益為中心的績效管理體系，引入平衡積分卡概念并根據企業實際經營情況創新建立五維度考核方式，推動企業由規模發展向效益提升轉變，提升了企業經營發展質量。

由于績效考核系統涉及多個單位，需要相關工作人員具備良好的財務基礎和管理會計理論，因此，為企業培養素質優良的人才隊伍提供了保證。

企業經營目標是實現效益最大化，績效考核的目標也是也是為了提升經濟效益，當該績效評價體系建立，企業的效益意識明顯提升，在當前中國經濟環境大環境下，行業發展的背景下，企業開源節流，效益增長較為明顯。

五、企業績效管理體系優化的啟示

戰略目標導向是前提的績效管理體系，作為一個需要多方面協調的系統性工程，必須從戰略目標和計劃出發，制定科學有效的績效管理體系，績效管理體系更加注重于長期性，因此，應該作為一種推動力將績效管理引向正確的方向。從整體來看，員工的工作目標是經過企業戰略逐層分解而來，因此，需要將企業整體的目標與員工的個人目標相互協調統一，從而達到整體的協調的效果。在績效管理的過程中，應該將團隊或者負責人作為對象進行考核，并且將考核結果進行合理的價值分配，以提升整體的滿意程度。在最后，應該根據績效的實現程度，將績效評價結果應用于下一階段績效改進，這一階段強調了績效管理涵括了從績效目標設定到績效反饋的全部過程。

企業的績效管理體系，無論是創立的分層級績效管理體系的構建，還是五維度績效評價體系均是建立在企業自身的發展之中。績效管理體系得以在企業內部成功展開，歸根結底是體系的設立滿足了企業內部的經營流程、資源配置、人員設置等關鍵要素。所以企業在設計自身績效管理體系時一定要符合企業自身的經營狀況、發展方向以及人員配置，建立真正符合企業自身發展的績效管理體系，才能促進企業經營發展。

六、結論

本文以企業績效管理體系為例，介紹了以經濟效益為中心的企業績效管理的實施方法，總結凝練了該體系實施過程中值得企業借鑒的創新點，以經濟效益為中心的績效管理系統中，可以得到三條重要啟示，企業發展應具備改革創新的觀念，企業績效管理體系應與企業的發展戰略趨同，才能和諧統一，此外，企業績效管理體系的建立應立足企業的自身發展。

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作者簡介：

周艷平，首鋼集團有限公司。