升油提成工資在高速公路服務區加油站的實踐與研究

郭琿?陳挺

摘要：加油站員工提成工資薪酬體系是基于個體績效工資、班組績效工資、站級績效工資和各種福利與津貼在內的多種薪酬元素的復合體系。本文以甘肅中油交通油品有限公司加油站薪酬體系為研究重點，探索阿米巴理念在高速公路服務區加油站員工薪酬體系中的實踐應用。

關鍵詞：高速公路加油站;薪酬管理;績效管理

一、前言

1.薪酬體系研究的價值與意義。一個企業有良好的員工薪酬分配體系就能夠充分調動和激發員工的積極性和創造性，增強企業的凝聚力和吸引力，形成優秀的企業文化，樹立良好的企業形象。一套科學、合理的薪酬福利制度，能夠保證員工對企業的歸屬感和忠誠度，提高工作效率，強化團結，使企業健康穩步的高質量發展。

2.甘肅中油交通油品有限公司加油站的基本情況。甘肅中油交通油品有限公司是中國石油甘肅銷售公司和甘肅省交通運輸廳共同出資組建的國有資產合資股份制企業，主要從事甘肅省高等級公路服務區加油站的成品油零售業務和潤滑油等業務，其管轄的高速公路服務區加油站區別于一般城區加油站，為子母雙站，兩站分布于高速公路兩側的服務區中，員工的勞動強度相對較大。

3.推行升油提成工資的背景和意義。面對疫情影響下石油行業面臨的嚴峻形勢，甘肅中油交通油品有限公司積極推進提質增效專項行動，打破原有噸油提成工資分配模式，將提成工資由“噸油”核算方式調整為“升油”，同時以“阿米巴”理念為抓手，不斷優化薪酬制度，強化精準分配，有效落實升油提成工資制度，充分調動每一個員工、每一個班組、每一座加油站的工作積極性，不斷激發一線員工擴銷創效活力。

二、高速公路加油站薪酬分配制度構建

（一）建立健全薪酬分配體系

1.完善人事管理制度。中油交通公司積極響應甘肅銷售改革政策，根據國家相關法律法規、行業標準和上級管理要求，結合實際和研究討論，重新修訂了《加油站崗位設置優化方案》、《員工管理辦法》、《員工獎懲管理辦法》、《員工請銷假管理辦法》、《員工培訓管理辦法》《薪酬考核管理辦法》等多個辦法和制度。開展“員工履職能力評價”、“加油站員工交流學習培訓”，貫徹“效益升工資升，效益降工資降”的分配理念，構建崗位基薪工資能高能低、個人績效收入能升能降的新機制，不斷發揮薪酬分配的杠桿導向和激勵約束作用，合理拉開員工收入差距，優化分配關系。形成了一套較為完善具有激勵約束效力、更加規范高效的勞動人事分配制度體系。

2.抓好宣傳工作。為使改革工作得到廣大員工的理解和支持，通過組織宣傳、組織培訓、政策答疑等方式正面加強引導，讓廣大員工充分理解薪酬改革的重要性、必要性和緊迫性。引導員工主動創效、多勞多得。采取差異化調控和精準化激勵，經過耐心的疏導和組織動員，廣大員工從最初對改革的抵觸、忐忑，轉變為理解支持并積極參與，為薪酬制度順利改革奠定了堅實的基礎。

（二）加強績效分配考核，倡導收入憑貢獻理念

根據高速公路地理位置的特殊性，設置了大片區績效考核體系。形成5大銷售片區“壓差管理”考核模式。

1.突出崗位勞動要素。實行以編定薪、以銷定薪、銷編結合的績效分配模式，先將薪酬分配給阿米巴每個經營單元即加油站站級薪酬總額，再按照員工個人升油銷售量將加油站的整體薪酬分配給每一名員工，引導員工牢固樹立工資是掙出來的理念，增強其擴銷增量的積極性、主動性和創造性。

2.明確具體的量化指標。以一次考核和二次考核分配相結合并設置管理崗位系數，基礎產出指標等。充分體現崗位責任、履職能力、崗位業績與收入的相對平衡。關鍵崗位人員主動進行現場營銷，油品、非油品營銷氛圍日益濃厚，“誰銷誰得，多銷多得，不銷不得”的理念植入人心，加油站成品油銷售量及非油品營業額穩步增長。

3.做精做細指標。首先設置班組PK系數，在加油站班組之間每月進行勞動競賽，值班經理、前庭主管等關鍵崗位人員以所在班組油品、非油品銷量的月銷售量作為基礎PK數據計算績效獎金乘以管理PK系數，精準激勵班組創，相互學習競爭氛圍日益濃厚;同時考慮非人為因素，例如道路維修，改造升級，國家政策等對銷售造成影響，設置管理調節系數、淡旺季分配系數等來平衡不同噸級及雙側站加油站提成工資水平，來解決不充分不平衡的矛盾關系。。

4.做到“陽光工資制度”。員工分配和工資通過站務會形式公開、公平、公正進行，接受職工群眾監督，使員工對自己的工資收入情況真正做到心里有數。

三、升油提成工資薪酬體系的優劣勢研究

（一）升油提成工資的優勢

1.從被動到主動。因為薪酬模式的改變，加油站員工現在不限于站經理的安排來工作，員工的主觀能動性提高了，被動等待的司乘人員少了;加油站員工笑容滿滿，主動出擊，把原本的疲勞都拋在腦后，因為每位員工在當天就能知道自己收入是多少，工作積極性和服務都得到了更好的提高，公司的勞動效率排名連續6個月在甘肅公司分公司中排名第一。

2.參與度提高。所有的員工都參與到加油站的現場經營服務中去，他們的主人翁意識得到了增強，對加油站的經驗管理工作關系程度較以往有了大幅提升。全員參與之下，加油站的全年經營目標得以完成。

3.管理理念進一步轉變。加油站經理由原來“人多力量大”的思維模式逐步轉變為將員工培養成為以一敵十的精兵強將。嚴管理、促銷量、抓服務成為了工作重點，隨著升油工資的推進實施，加油站管理水平明顯提升。

4.認同感、獲得感提升。通過加油站推行升油工資二次分配新機制，樹立多勞多得、多賣多得的業績導向，充分發揮薪酬激勵作用，員工工資同比增長55.66%，勞動生產效率提高，日均十噸純槍量用工4.3人，較甘肅公司平均日均純槍用工少1.33人，全員人均純槍297噸/日，高于甘肅公司平均水平71噸/日，最大限度發揮人力資源效益，員工的認同感和獲得感得到提升。

（二）升油提成工資的劣勢

升油提成工資作為一種提成工資，存在所有提成工資的通病，即容易造成輕視管理的情況。由于提成工資制的主要依據是經濟指標，這就容易造成加油站員工輕視管理的情況。對于自身的培養和提升、公司規章制度的遵守等諸多管理事項和管理要素不夠重視。例如，有個別員工不把公司的制度、工作安排放在心上，我行我素，自認為只要完成好銷售任務就可以了，其他都沒關系，忽視公司組織的職業技能鑒定和組織開展的各類培訓等工作。

總之，升油提成工資在提升團隊勞動效率、減少缺勤與人員流失、改善銷售和服務質量和提升團隊內合作等方面均有正向作用。通過升油提成工資的實施讓考核更精準、精細，員工的收入更客觀、直觀。從而薪酬分配與績效考核為企業創造效益起到支撐保障作用。

參考文獻：

[1]劉蕓，阿米巴經營的團隊薪酬設計，《理財·財經版》，2018年第06期。

[2] 張嶼，阿米巴組織的薪酬管理研究——以海爾為例，ISSN：1674-0920，2017年第14期限：P.63-63。

作者單位：甘肅中油交通油品有限公司