企業采購流程內部控制管理的問題與對策

康敏

摘 要：近年來越來越多的企業開始重視內部控制在企業管理中的作用，而采購作為企業生產經營活動的重要環節，其內部控制直接影響企業的成本高低和質量優劣。本文以D公司為例，分析企業采購環節內部控制存在的問題，結合《企業內部控制基本規范及配套指引》要求，提出行之有效的修正企業采購內部控制措施，從而構建出一個合理的采購內部控制制度。

關鍵詞：采購管理? 內部控制? 供應商管理

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）09（a）--02

企業的采購業務流程包括：請購審批、供應商選擇、確定采購價格、簽訂采購合同、驗收、入庫、付款。每一個采購業務環節都要有對應的內部控制制度，以確保采購流程的有效執行，避免發生錯誤和舞弊。本文以制造企業D公司為例，從采購內控設計和執行存在的問題出發，提出內控流程優化的策略。

1 制造企業采購內控管理的現狀和問題

D公司是一家以制造機械設備為主的公司，其原材料成本占產品成本的80%。因此材料采購價格對公司的利潤有著重大影響。目前執行的采購流程如圖1所示。

總體來看公司的采購環節比較完善，但是通過深入了解，D公司采購管理存在以下問題。

1.1 采購缺乏總體規劃，無年度采購計劃

D公司每年都會對公司整體經營情況作銷售預算和利潤預算，但沒有根據年度或半年度銷售計劃提前編制對應產品原材料的采購計劃。對全年需完成的采購節約成本和質量控制也無具體預算要求。公司采購只為滿足當月訂單需求，供應商只是在有需求時才相互合作，采購零件的質量難以控制，很多時候為了滿足客戶的需求而不得不受制于供應商。

1.2 供應商開發與采購執行未實現崗位分離

D公司采購部在接到審批完成的采購申請后，采購人員執行詢比價流程，提供入圍的供應商名單和報價清單，經審批后簽訂采購合同，并落實后續發貨事宜。從供應商開發到采購執行由采購部獨立完成。在審核報價時未對供應商的資信、行業背景作詳細調查，導致后期材料交付品質不過關、供應商的售后響應速度和能力難以控制。對供應商的選擇權很大程度上都是由采購人員把控，也易滋生舞弊行為。

1.3 供應商的選擇方式單一，未實行集中采購

由于D公司是訂單式生產，采購模式是隨要隨買，原材料未提前進行集中采購。D公司原材料年采購金額在5億元左右，雖然是按需生產，有很多材料是常規材料，采購頻率高、價值大，完全可以提前與供應商簽訂框架協議。但由于供應商開發能力薄弱導致供應商選擇余地較小，公司未能及時了解市場行情與價格走向，各種物料的價格并未因采購量大、合作時間長而有所降低。

1.4 對供應商缺乏有效考評

D公司對于供貨質量經常不合格的供應商，沒有相關管控措施。原材料檢驗驗收時，質量部發現問題，開具《供方質量異常聯絡單》給供應商，回復通常較為簡單，不能滿足異常問題原因的分析及改善。原材料品質不達標，問題點較多，耗費公司人力、物力去解決，影響公司產品質量。由于沒有制定明確標準，目前公司缺乏對供應商的現狀考核與評價，不利于供應商的優勝劣汰。

1.5 原料驗收入庫流程不規范

D公司現存在部分倉管員不做外包裝目檢，未將ERP系統中的采購訂單與送貨單進行物料名稱、規格型號及數量的核對，便直接通知檢驗員檢驗的現象。后續入庫后發現收貨數量與采購訂單數量不符，滯后通知供應商，造成換貨時間拉長的風險。

D公司原材料入庫基本沒有走讓步接收流程，但并不代表全都合格。如發現不良，主要通過三個方法來處理：一是供應商現場整改;二是供應商和技術部溝通，技術部商討后修改技術參數要求;三是允收，后續對供應商進行一定金額的處罰。這樣在實際操作上存在著巨大的質量隱患。

1.6 付款審批流程不當

目前D公司在執行供應商付款審批時，沒有質量部審核環節。來自質量部對供應商的供貨質量及售后響應的反饋無法在付款時予以考慮，從而導致對那些供貨有質量問題、怠于處理售后問題的供應商無任何懲罰措施，審核付款存在漏洞。

2 制造企業采購內控管理流程優化對策

2.1 制定采購計劃，加強采購預算管理

根據年度銷售計劃提前編制對應產品原材料的采購計劃，特別是已簽訂銷售合同未交貨的產品，這些是采購需求非常明確的。首先，結合歷史采購數據，對于采購頻率固定、預計年度采購累計金額較大的物料，應作仔細的市場調查，充分了解市場價格波動，制定采購單價預算，報管理層審批并備案。其次，根據銷售預算和生產部門下一年的物料用量清單編制公司材料用量清單，材料用量和材料單價預算完成后，整體采購預算水到渠成。

在實際執行采購計劃過程中，要把采購單價是否控制在預算范圍內，采購成本的節約、庫存的降低納入采購人員的績效考核指標中。

2.2 供應商開發與采購執行權責分離

采購的內部控制包括權限控制，其中不相容職務要進行分離，可以做到相互監督、互相牽制。針對D公司存在的供應商開發與采購執行未分離的情況，采購部可將原采購執行職能并入計劃部，由跨部門溝通協調轉變為內部統一部門管理，減少流程、決策更快、效率更高。采購部原詢比價、供應商開發與管理崗位應獨立出來，成立采購招標中心，著重圍繞供應商準入、月度/年度采購計劃編制、集中采購招標、供應商管理方面開展工作，實現規模化采購，降低采購價格，提高供應商合作積極性，便于交貨周期與付款方式的洽談，掌握主動性。

2.3 建立完善的定價政策

采購內部控制在制度層面始于采購定價政策的制定。企業的采購業務應當集中，避免多頭采購或分散采購，以降低成本，防止管理漏洞。

D公司對于采購頻率高、金額大的物料應當進行集中采購，邀約招標簽訂框架協議，提高采購效率，同時獲得價格優勢，有效控制成本費用。企業的采購方式應分為四種：招投標采購、詢價采購、指定采購和零星采購。

對于年采購金額累計達到一定規模或單筆采購在一定金額之上的物資，要求使用招投標方式進行采購。采購部通過審核投標報告、資料審查、選定三家以上供應商確定入圍名單，由各相關部門組成評標小組，小組成員包括總經理、財務經理、采購經理、使用部門負責人及相關專業人員等。小組成員嚴格執行開標、評標、定標的過程，最終確認供應商。

對于不符合招投標采購范圍的物資，可選擇詢價采購方式。針對第一次需采購的貨品，貨比三家，就產品質量、質保、價格、付款方式、售后服務等多維度考評供應商，找到最優質供應商。

若采購的物資來源渠道比較單一、或屬專利、首次制造、合同追加、原有采購項目的后續擴充，可采用指定采購方式。針對唯一供應商，采購部應給出消除壁壘方案。每種產品控制在2個及以上品牌型號的選擇空間。

臨時急用或不具有集中采購價值的物資，可采用零星采購。零星采購的定價原則依然要遵循詢價方式。

2.4 建立科學的供應商準入機制和評價機制

企業應建立完整的供應商準入和評價系統，制定相關供應商管理辦法，包括：對供應商進行資質調查、建立供應商檔案、劃分供應商等級、定期考核評估。

新合作的供應商需要填寫《供應商資質調查表》，提供營業執照、相應的資質證書、原廠代理授權證書、最近1年的經營報表、類似項目的成功案例、產品或服務報價清單、技術交底資料等相關資料。

采購部應建立供應商檔案，記錄每筆交易的簽收、履約和服務情況，作為評價供應商資信的重要依據。

根據供應商提供的物資對產品品質影響的重要性，將供應商劃分Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ四種等級。每一級別的供應商（特別是I類和Ⅱ類）再根據其技術、質量、售后、價格、賬期等綜合因素確定標準，至少每年進行一次評估，劃分為優先合作供應商、普通供應商、淘汰（黑名單）供應商，并及時更新合格供應商目錄。優先合作供應商是與公司有1年以上的合作歷史，可以提供優質的產品質量、價格、付款方式和質保，總體績效良好的供應商。普通供應商是與其有過合作，近期合作不頻繁，不屬于公司標準清單采購范圍內的產品采購，需要就每次的采購申請進行詢價、比價、簽訂采購合同的供應商。淘汰（黑名單）供應商是提供產品或服務不合格的公司，確定不再與其進行交易的供應商。

2.5 規范原材料驗收入庫流程

倉管員、檢驗員、采購員應按流程辦事，各司其職，共同協作。倉管員接到供應商到貨通知后，負責初步對材料的外包裝進行目檢，檢查送貨單原件及其他隨貨資料是否齊備，同時根據送貨單上的訂單號、物料名稱、規格型號及數量與ERP中采購訂單核對，對于無送貨單、缺少訂單號、實際送貨數量與訂購數量不一致及資料不符的，通知采購員進行處理，在處理完之前倉庫不予收貨。沒有問題后通知檢驗員，檢驗員對外觀進行檢測，如無明顯不合格特征，后續進行性能的檢測。驗收時應嚴格按照質檢標準進行原料驗收，不能輕易讓步接收，防止后續質量問題的發生。

2.6 加強付款環節的審批

采購內部控制在業務層面始于采購申請。因此，采購業務全過程中各類表單的設計與流轉也非常重要。業務流轉層面的表單有很多，主要有采購申請單、采購合同、采購訂單、驗收單、入庫單、付款申請單等。最終采購訂單、驗收單與采購發票核對一致，才能從表單層面合理保證采購業務一定程度上的完整性。

D公司在審批采購付款申請時，一定要增加質量部審核環節，如驗收單所反映的質量問題未得到有效解決，相關審批人應該在審批單上寫明原因，不予同意付款。

參考文獻

企業內部控制編審委員會.企業內部控制基本規范及配套指引案例講解 2019年版[M].北京：立信會計出版社，2019.

王建人.制造企業采購內控管理存在的問題與對策[J].納稅，2019（12）.