多元化戰略下民營企業全面預算強化對策研究

何珊

摘要 隨著我國民營企業的快速發展，很多企業開始采用多元化戰略，以謀求更大的發展。但是，多元化戰略的風險也隨之而來。第一，隨著企業進入新的業務領域，增加了管理的難度，管理人員可能缺乏新領域的專業知識，在人事、財務、采購、生產、技術等各方面出現管理短板，組織、協調控制等不到位甚至混亂，進而導致各個業務模塊盈利能力降低。第二，不同的業務模塊資金需求增大，不同業務同時推進，人員投入、研發投入、固定資產投入等增加，而財務風險中的資金風險尤為突出，控制不好很容易出現資金鏈斷裂，企業陷入困境。第三，多元化必然分散企業技術人員投入、研發費用投入，如何分配資源以保證技術創新，保持核心競爭力，是企業必須面對的問題。本文在分析多元化戰略下民營企業加強全面預算管理的重要性的基礎上，探討多元化戰略下民營企業全面預算管理的實施難點和問題，并針對性地提出多元化戰略下加強民營企業全面預算管理的對策建議，以期為民營企業在多元化戰略下加強全面預算管理提供有價值的借鑒，促進民營企業健康發展。

關鍵詞 民營企業;多元化戰略;全面預算;預算管理

一、引言

通過實施多元化戰略可以實現迅速擴張，有效分散風險，因此民營企業要做大做強，大多選擇多元化戰略。近年來，民營企業在技術開發、人力資源、管理水平上都有很大提升，并且相比國企有組織結構簡單、產權清晰、決策快捷等優點，很多民營企業都通過實施多元化戰略謀求更大的發展。比如，小米以前生產手機，后來生產電視，2019年電視銷量取得全國第一的好成績;再如，比亞迪生產電池，多元化發展為手機及零部件，后來進入汽車制造產業。成功的很多，失敗的也比比皆是。比如巨人集團涉足電腦業、房地產業、保健品業，盲目擴張，最終資金周轉不靈，陷入僵局;以單一空調產品出名的春蘭，多元化后向綜合家電拓展，后來進入汽車業及傳媒業，最終失敗，空調業務不斷下滑，其他業務也紛紛失敗。

近年來，隨著民營企業管理水平的提升，全面預算作為重要的管理工具開始被廣泛應用。而如何更好地利用全面預算、分析預警，將全面預算與企業文化、各部分計劃、評價考核、制度流程相結合，更有效地發揮全面預算管理工具的優勢，降低多元化戰略帶來的風險，是民營企業迫切需要解決的問題。

二、多元化戰略下民營企業全面預算管理的實施難點和問題

（一）戰略下達難

民營企業一般組織結構簡單，企業主一言堂的現象較為常見，組織機構中董事會、監事會等形同虛設。這樣自上而下的管理，公司的戰略很難滲透到各個部門，基層員工甚至不能理解戰略。尤其是多元化戰略下，員工更難分清主次。工作的小方向很難與公司的大步調保持一致，公司最大的風險莫過于戰略失敗。

（二）預算分析難

全面預算在民營企業中得到了廣泛應用，但兩張皮現象嚴重。全面預算僅在財務部門內部每年拿出來做一下，只是比較一下數字，多為事后的財務分析，不能和業務有效結合。

多元化戰略下幾個業務模塊同時開展，新產品研發、新產品上線、新的固定資產投入的資金需求量大增，企業一般均需要擴大融資規模，舉債經營，面對新的客戶、新的市場，履約回款不確定性大，到期不能按時還款的風險大，因此全面預算分析尤為重要，要做到全面、重點分析，使全面預算看得見、摸得著。

（三）責任落實難

民營企業管理一般比較薄弱，全面預算分析后，雖暴露出一些問題，但無明顯改善。財務部認為分析數據是財務的工作，解決問題是業務部門的工作。業務部門認為預算是財務的事，不會積極分析原因、想辦法共同協調改進?？傊?，預算編制了，落實負責人難，真正落實改進難。

（四）業務優化難

在多元化戰略下，民營企業業務領域增加，會給現有的經營管理帶來不小的挑戰。業務類型增加，經營過程中產、銷、存都發生了變化，生產過程中的人、機、料也均發生了變化。公司的組織協調難度增大，全面預算控制是大方向的控制，不能與具體業務實際相結合，不能提高日常業務管理水平。

三、多元化戰略下加強民營企業全面預算管理的對策建議

（一）將全面預算與企業文化相融合，使人人心中有戰略

全面預算是從企業戰略出發的，首先便是戰略自上而下的滲透。民營企業選擇多元化戰略更是如此，自上而下，要傳達是怎樣的多元的業務、長期戰略是怎樣的、短期目標是怎樣的、哪塊業務是主力業務、哪塊業務是需要維持的業務、哪塊業務是逐步退出的業務。

高層管理者提出整體戰略，戰略目標自上而下分解，全面預算自下而上編制匯總，討論修訂最終達成一致，經決策層審批后最終形成。這個過程是一個很好的權責劃分的過程，是將權力逐步分解的過程，是各個部門有效牽制的過程。后期經營業務需要在預算控制下開展。對于重大偏離或預算外投資投入，均需要使用特別審批流程。這將大大降低盲目決策的可能性，減少錯誤決策帶來的風險。

以全面預算為契機，成立全面預算委員會，財務人員為主導，將各個部門管理人員聯動起來，貫徹公司戰略，使公司上下全體人員徹底理解公司現有的多元化戰略。各個部門將公司的大目標分解成小目標，這樣各個部門乃至于每個人都能知道自己在企業整體中的位置、作用、擁有的權力和責任。這樣有利于各個部門協調一致，達成總體目標。各個部門依據目標制定自己的工作計劃，包括如何整合資源、投入哪些人財物，這樣一來，具體需要的費用和成本就出來了。這樣預算自下而上，與戰略自上而下相呼應，上上下下，風險自然就減少了，管理水平也能上一個臺階。

全面預算管理與企業文化相融合，財務人員至關重要，財務人員要當好這個“傳教士”，要走出去，走向業務。財務人員走向銷售，了解多元化銷售的分布、每個業務塊都有什么潛在的客戶、預計項目有哪些;走向生產，了解不同的業務模塊生產如何安排，固定成本變動成本構成，應對新的業務模塊是否要投入機器設備、原材料、人員等;走向采購，了解供應商管理進展、采購成本如何控制;走向技術，應對多元化的發展，了解技術要做哪些改進、研發要投入哪些;走向人事，了解如何將績效管理與預算結合、關鍵考核指標與預算中的指標如何對標。如此，使全面預算管理成為企業文化建設的一個載體，使全面預算與每個部門、每個人緊密相關。

（二）使全面預算與分析預警相結合，使財務風險看得見

為實現公司戰略，多元化戰略下預算的分解，幾個業務板塊要分別編制預算，分別預算收入、成本費用及盈利，分別預算固定投入、現金的流入及流出，這樣就能清楚地看到這幾個業務板塊的具體情況。同時也要將這幾個業務模塊的預算整合，觀察公司整體的收入成本盈利狀況、固定資產及流動資產投入情況、整體的現金流情況，做到有面有線。

整體的財務指標分析，分業務的財務指標分析。與決策層一起明確一些紅線設定，確保公司整體運營正常，不會被其中一種業務帶偏，也不會一種業務失敗使整個公司陷入僵局。

定期的回顧至關重要，財務部要以月度為單位，比較實際和預算，發現偏離，根據偏離的數量級及偏離度來確認偏離程度的等級，編制分析差異報告。根據差異偏離度、偏離等級、重要性原則分別進行跟蹤、分析、控制，減少財務及經營風險。

例如，甲公司有3種業務，是針對同一類客戶的完全不同的產品。公司對3種產品分別制定預算。

第一種鏈條產品，公司有鏈條生產線，已經進入正常量產3年，由于市場打開較慢，產量一直比較低，這部分使用增量預算法。戰略目標是逐步打開市場，提高銷售收入，控制優化成本費用使其逐步降低。這是培育期的產品，預計2～3年發力，銷售及利潤大增。

第二種閥業務，這部分是甲公司和國外企業戰略合作，代理進口液壓閥產品，這部分業務穩定、利潤高。對此，使用增量預算法。戰略目標是維護好現有客戶，銷售額穩步增加，持續提供良好的售后維修服務，爭取售后服務費用持平、利潤增加。

第三種產品是公司新制作的高壓大流量泵及泵站產品，其中柱塞泵是公司和德國企業通過戰略合作進口的，中國研發及組裝大流量泵站系統。這是新的業務，沒有基礎，使用零基預算法。一般是簽約大項目的形式，這里結合使用項目預算法。泵產品剛剛引入國內，首次應用到煤礦領域，戰略目標是按預算完成研發并試用，取得成功試用案例，取得生產資質，取得煤炭安全審核及認證標志。

3個多元化產品分別預算，一些固定費用，如廠方折舊、管理人員費用通過面積或人數及其他方法合理分攤。分別預計銷售成本費用及利潤，分別預測現金流量。這樣就能基本準確地看到3個業務模塊各自的情況。然后將3個業務模塊的預算合并，看到整體的報表。

財務指標分析及預警首先是從公司整體的角度，如償債能力方面，用整體的資產負債率、流動比率、現金流量比率、利息保障倍數等。首先要確保公司整體有償債能力，用現金流好的業務彌補現金流差的，同時要使整體協調持平。

財務指標分析及預警還要分業務進行，如盈利能力的銷售凈利率、營業利潤率、銷售收現比等，營運能力分析有應收賬款周轉率、存貨周轉率等。不同業務模塊的預算要求是不同的，鏈條產品的銷售凈利率維持在25%，但是閥產品的銷售凈利率要控制到40%，泵起步階段爭取項目不虧損，個別項目虧損也是要投入的。

分析中更要關注業務細節，比如各個業務模塊銷售的具體分析，銷售分客戶，銷售分產品，某個客戶銷售偏離預算的原因分析，需要銷售部、售后部做何改進。成本分產品分析，變動成本，固定成本分析，變動成本中人員，機器工時等變化的分析，折射出人員變動、機器生產安排合理化等一系列問題。再如泵站業務模塊，項目主要是投入采購成本，對采購成本的具體情況、供應商的構成是否過于單一、是否能有效競爭、是否可以繼續降低采購成本等進行分析。

總之，全面預算可以覆蓋業務的方方面面，固定下來分析項目，財務有財務要分析的，各業務部門有自己要分析的，大的方面與小的方面相結合，這樣數據分析與預警的作用就能展現出來，無論是決策層、管理層還是具體工作負責人都能看到風險，大大減少財務及經營風險。

（三）全面預算與部門工作計劃績效考核相結合，使每個部門不掉隊

每個部門在戰略下的工作計劃及預算分解的數據，正是這個部門的KPI。全面預算委員會中除了財務人員，人事部人員是最重要的，他們更清楚如何將全面預算與企業文化、人員相融合。全面預算中有財務指標的設置，績效考核可以借用。全面預算中還有非財務指標，績效考核也可以借用。這樣可以做到事半功倍。

多元化戰略下，業務復雜，績效考核更要圍繞全面預算展開，掌握設置KPI的方法。比如鏈條銷售關注市場的開拓，看重銷售額，回款及利潤率次之，那么KPI中銷售額比重為50%，現金的回款比例要求25%，銷售利潤率25%。閥銷售市場成熟，是現金回流的主要途徑，對現金流的影響明顯，因此閥產品模塊KPI中銷售額比重是30%，現金的回款比例要求40%，銷售利潤率30%。預算不同的關注點，通過不同的績效評價考核，將預算偏離的人員和部門及時拉回，鞭策他們想辦法解決問題。每個人的績效方向正確了，每個部門的績效達到了，那么公司的戰略就達成了。

（四）使全面預算與流程控制相結合，使企業更健康

全面預算不是簡單的數字預算，每個數字背后都是真正業務的體現。因此，不能停留在財務數據收集和分析上。預算分析后，更要關注差異背后的原因、有何潛在風險、業務流程是否有漏洞以及如何改善。

如泵站業務，3月發現這兩個月在xx礦試運行的首套泵站維修費用增加，偏離預算，SAP（一款德國開發的企業管理系列軟件）導出詳細維修清單，發現兩臺泵的泵頭連續發生損壞。財務部立即協同售后服務部及技術部展開專題討論，售后反映無法井下維修需要升井，泵頭需要退回德國維修，對礦方造成極大損失，維修成本極高。技術部分析泵啟動時壓力波動過大，給出技術改進方案，給泵頭加裝小蓄能器。4月緊急采購并安裝小蓄能器后，一直未發生泵頭損壞事件，有效控制了售后維修成本，及時控制了風險。

通過這件事可以展開思考，為什么售后部門不能及時發現風險、及時上報技術部門采取措施？內部流程控制是否有缺陷？經調查發現，售后管理部門沒有認真填寫售后服務報告，售后服務維修單上未填寫更換備件的件號，也沒有多次下井解決問題的記錄，沒有引起技術部門的注意。針對這個漏洞，再次梳理工作流程，重新培訓服務報告的填寫，服務經理對服務報告進行審核，月末售后部門整理匯總問題上報技術部，技術部要對發生兩次以上及單次維修費超過1萬元的情況給出技術回應及缺陷改進建議。

因此，滾動全面預算管理是公司內部作業流程梳理的契機，多元化戰略下，業務種類多，業務變化快。對業務流程的梳理要常態化，業務流程根據不同的業務模塊還略有區別，控制點也有所區別，要在不斷梳理中，逐步調整，增減變化。這樣一來，業務流程制度才是真正能指導日常工作的流程制度，使全面預算管理和流程制度管理共同發揮作用。

四、結語

民營企業采用多元化戰略，業務復雜，自身管理薄弱，要結合自身特點，用好用透全面預算管理。不拘泥于形式，使之落地，并有效地將全面預算管理與企業文化、績效考核、業務流程控制相結合，有效控制企業各方面風險。

（作者單位為北京華?；鶚I機械設備有限公司）

參考文獻

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