建筑企業構建財務共享服務中心的研究

韓瀟

[摘 要]財務共享服務是近幾年新興的一種先進的財務管理模式，它將集團內不同施工地點的財務業務集中到共享中心，根據統一標準進行核算，能夠有效提高財務工作的效率與質量，降低財務管理成本，加強財務風險控制。從建筑企業目前的經營現狀來看，構建財務共享服務中心對建筑企業具有積極影響。文章針對建筑企業構建財務共享中心對財務管理工作的有利影響和操作中存在的問題進行探討分析，提出了建筑企業構建財務共享服務中心的對策。

[關鍵詞]建筑企業;財務共享服務中心;財務管理模式

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.27.190

隨著各行各業信息化進程的不斷推進，為降低運營成本、提高工作效率，國內外一些規模較大的建筑企業逐步建立了財務共享服務中心。2013年，中國鐵建股份有限公司成為我國第一家建立財務共享服務中心的建筑企業。目前，我國許多大中型民營建筑企業也正在研究探索向這種模式轉變。

1 財務共享服務的內涵

財務共享服務是一種將財務工作進行集中管理的服務模式，為了實現集團內各分公司每項業務流程達到標準化、簡約化的一種創新手段。針對大量重復性財務核算工作，將建筑企業財會工作進行規范、精簡的財務管理新模式是財務共享服務的最大優勢。

基于這種創新的管理模式，財務共享服務中心通過流程梳理制定統一標準，然后將這些統一流程通過平臺集中，從而實現標準化的財務管理。該創新管理模式主要業務功能包括資金的收付管理、固定資產管理、存貨管理和總賬管理等，利用專業的信息系統整合建筑企業涉及的各項業務，并進行統一管理。這種管理模式很好地實現了信息共享，有利于提高工作效率、強化內部控制、降低經營成本、防控經營風險、提升客戶滿意度以及優化資源管理配置。

2 構建財務共享服務中心對建筑企業財務管理工作的影響

2.1 降低經營成本、提高工作效率

通過構建財務共享服務中心，使財務各項工作流程以統一標準運行，從而保證了管理的規范化、標準化和集中化，削減了業務流程中不必要的環節，減少了重復性財務工作，從而提高了工作效率。同時，整合各分公司的資源有利于將企業的眾多財務會計工作進行集中管理，實現企業資源優化配置，降低了企業成本。

2.2 強化企業內控，加強風險管理

構建財務共享服務中心必然要求有一整套完善的管理制度和管控流程做保障，從事前、事中、事后全程監督管理，實現風險全程、集中控制，進而強化整體風險管控能力。建筑企業由于施工周期長、涉及面復雜、投資規模大，財務風險存在項目施工的始終。從建筑行業整體來看，其行業利潤率處于偏低水平，施工過程中涉及工種多、交叉作業多，其核算業務涉及的稅種復雜，面臨的涉稅風險、訴訟風險及其他隱性風險逐年增高，企業抗風險能力相對薄弱，加上缺乏科學有效的監督管理機制、人才流失嚴重等原因都使得財務風險隱患加大。財務共享服務中心的建立能有效強化企業內控，加強風險管理，使得企業在不斷變化的外部環境下增強其對風險的抵御能力。

2.3 提升工作質量，保障信息準確

財務共享服務中心能夠實現操作流程的標準化，可以根據共享中心的特點和財務人員職能重新構建業務操作模型，對工作任務進行專業化分工，每一個員工的職責更加明確，工作質量明顯提升。服務中心工作人員的人事管理直接歸集團服務中心，不受各分公司領導管理，同時績效考核也由財務共享中心統一評價，這樣的激勵效果更加明顯，從而保證了高質量的財務工作。

財務共享服務中心能為企業提供及時、準確的數據，從服務中心獲取業務單元信息和數據以支持經營分析、預測和決策。由于共享中心的數據具備處理成批量化、統一性的優勢，可以有效提高統計數據的速度和效率，從而有利于數據使用者能夠實時動態獲知整個集團的財務信息，做到數據更加真實且透明。

2.4 提高企業能力，增強行業優勢

財務共享服務中心能夠將日常業務進行流程化處理，財務人員分工更為精細化，各項資產、負債、費用等財務信息的時效性和真實性分辨得更加清晰。會計職責有明確清晰的定位，有利于更好地實現高效管理。共享服務中心通過優化人員配置，有效降低了各分公司的人工成本，提高了財務管理水平，有利于提高企業競爭力。

3 建筑企業財務管理存在的問題

為了適應全球化經濟的發展，近幾年我國不斷調整經濟結構模式，建筑企業在“一帶一路”的新發展機遇下，給企業帶來新的考驗，業務發展與傳統管理模式矛盾愈演愈烈，構建財務共享服務中心已是大勢所趨。然而，傳統建筑企業的財務工作存在構建共享平臺困惑多、業財融合進度慢、核算標準差距大等諸多問題。

3.1 構建平臺困惑多

對于建筑企業而言，建設財務共享服務中心前期資金的需求量較大，包括信息平臺的搭建、財務人員的培訓、各分公司磨合成本、日常辦公費用、后期系統升級維護等，使很多企業因構建財務共享中心投資過大、回收期長的因素望而卻步。其次，傳統的建筑企業由于內部管理層組織機構繁冗，執行力度僵化，效率較低，領導對新生事物存在顧慮。長期的集團和分公司分權管理，導致分公司獨立性較強，有較大的資金、賬務管控權，集團如果采用高度集中管理，分公司缺乏靈活自治管理，無法根據實際情況進行經營，開展業務的難度大。所以，構建財務共享中心存在資金投入大和管理模式轉變難的雙重困惑。

3.2 業財融合進度慢

建筑公司財務共享中心的業務人員都是從原部門及分公司中調配組成，因之前各分公司之間、分公司與部門之間交流不暢通，業務與財務融合度較低，從而致使財務人員的綜合能力與財務共享的需求不相匹配。此外，共享服務中心的財務人員不完全了解項目工程中的具體情況，不同業務的收入確認、工程結算方式不盡相同，信息孤島尚未打通，實現事前、事中、事后的控制和分析存在困難。財務核算往往處于企業生產經營信息處理的末端，對前端業務數據不能夠及時參與監管，致使財務核算存在潛在風險。

傳統財務人員缺乏業務管理的參與性，對各項經營業務對接較少，仍然停留在傳統記賬、報表報送等“核算型”工作層面，傳統后知后覺型財務，很難在業財融合進程中實現良好的融合。例如每月的財務報表，按照共享中心的思路需要將財務與業務系統進行連接匹配，實現數據信息能夠跨系統傳遞，而現實情況是財務部門往往在月末才能取得經營部門的數據和信息，在這樣的情況下，業財融合的程度較低，如果不能銜接通暢，將影響財務共享中心工作的實施效果，從而不能實現高效企業管理。

3.3 核算標準差距大

財務共享服務中心建立在統一規范的會計核算基礎上，而建筑企業現狀是施工項目分布地域廣，各項目管理模式、核算方式也不盡相同，每個分公司會計核算方法存在明顯差異性。雖然集團制定了統一的核算標準，但是實際核算過程中，分公司往往會根據業務設計方便自己的核算模式。基于這種情況，整個集團的賬務出現形式各異的處理辦法，會計科目設置、輔助核算設置隨意性大，導致匯總財務報表難度增大。所以，構建共享中心需要首先規范核算基礎。

4 解決建筑企業建設財務共享中心存在問題的對策

4.1 認識共享平臺價值

構建財務共享服務中心，是建筑企業集團化發展的必由之路，在其運營成本與企業當前規模下的財務成本持平時，財務中心還能夠持續擴張為企業提供標準化的服務，管理及運行效率會逐步凸顯。所以，構建財務共享服務中心是集團化建筑企業發展的趨勢。其次，財務共享服務中心使建筑企業實施各項財務管理制度和規范統一業務處理流程更為便捷，能夠保證及時、準確地了解到企業的真實狀況。比如通過財務共享中心可以對企業內部各公司資金的盈缺情況進行合理的調配，準確地掌握企業自身的資金運行情況，優化資源配置，降低企業管理風險，提高企業的整體運營水平。財務共享中心也是建筑企業實現管理效益，做大做強必不可少的軟實力。

因此，建筑企業經營者要正確認識構建財務共享服務中心的重要性以及緊迫性，立足長遠利益，一方面要給予資金支持做保障，另一方面要統一各分公司經營者的認識，通過簽訂項目目標責任書等經營方式充分調動其認同性、參與性和積極性。

4.2 加強業財融合程度

首先，建設財務共享中心之后要制訂企業發展規劃、加強績效管理，有效融合業務和財務指標，互相兼顧、有效統一，實現業務、財務部門認識高度統一，聯合助推業務和財務高度融合，促進企業戰略目標的實現。

其次，完善業務部門的信息系統建設，將財務和業務信息系統打通，實現業財信息實時共享，從而有利于實時、全面掌握企業的動態消息，提高信息數據的準確性和有效性。

最后，要提高財務人員業務能力，熟悉公司的財務制度和經營戰略，還要具備稅務籌劃、財務分析方面的能力，將財務觸角向業務前端延伸;財務人員通過逐步提高業務能力，實現充分了解前端業務，建立財務管理和建筑業務之間的橋梁和紐帶。

4.3 增強統一標準力度

財務共享服務中心是將企業具有可標準化的業務集中到共享中心進行統一處理，實現規范、高效管理的目的。所以，建筑企業必須強有力地推進各項流程標準化建設進程，為后續財務共享服務中心的建立做好準備，減少推廣財務共享服務中心的困難。在規劃設計財務共享服務中心標準化流程時，需要通過對現有流程的梳理，綜合企業會計準則、企業內部制度規范及業務需要等相關因素和集團管控一體化發展的要求，不斷優化，達到財務共享服務標準流程的要求，最終使流程落地。

5 結論

財務共享服務中心的建立是建筑企業一種創新的管理模式。打破傳統建筑公司的財務運營模式，將集團和分公司的資金收付管理、固定資產管理、存貨管理和總賬管理集中到一個財務管理平臺，有利于節約企業的運營成本，加強集團內部風險控制。同時，財務共享服務中心將整個集團的數據存儲在一起，通過數據進行財務分析，獲取更多的商業信息，為建筑企業的發展發揮更大作用。

參考文獻：

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