酒店企業內部控制問題探討

王華仙

[摘 要]在當前的經營環境中，市場動向、變化較為莫測，企業經營風險較大，內部控制的職能使得加強內部控制成為企業提高管理水平和風險應對能力的重要舉措，尤其是對于酒店企業而言，其經營的特殊性使得其內部控制體系建設也有別于一般制造業。文章從酒店企業經營特點分析了其內部控制的特點，結合實踐對酒店現有內部控制體系情況進行分析，明確其中存在的問題，有針對性地提出優化建議。

[關鍵詞]酒店企業;內部控制;經營環境

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.24.065

1 現階段酒店企業內部控制特點

1.1 酒店行業經營特點

酒店企業的經營既具有普通服務企業的一般性，其在經營管理中也將資產的保值增值當作目標，注重品牌維護。但同時又具有一定的特殊性，酒店企業的價值創造不單單包括酒水、餐飲等有形產品，同時也包括服務這個無形產品，隨著酒店行業的競爭逐漸加大，服務所產生的價值占比也在不斷提高，尤其是近年來人們生活水平的提高更是使得優質的服務成為酒店拓展客源、提高收入的主要手段。

1.2 酒店行業內部控制要點

在實踐應用中，內部控制逐漸發展為企業的內部管理控制系統，既包括授權和指揮企業經營活動的各種方法，也包括核算、稽查以及分析各項報告、數據資料的程序以及控制評價企業經濟活動的各類規章制度，企業實施內部控制的主要目的在于改善經營管理以及提高經營效益。從酒店行業經營特點來看，除了加強財務管理外，酒店企業還需要加大對服務質量的控制，而這又涉及酒店人員素質，因而加大對人力資源的管控來優化人員對企業經營產生的間接影響也是酒店企業管理的重點。由此可見，酒店企業內部控制的要點體現在財務管理和人力資源管理兩方面，包括客房收入內部控制、餐飲收入內部控制、采購成本內部控制以及人力資源內部控制等環節。

2 酒店企業內部控制中存在的問題

2.1 管理理念較為落后

酒店企業的收入組成較為多元化，除了常見客房收入外，還包括餐飲、娛樂等活動帶來的收入，同時保證金、預收定金等的存在也使得資金收取以及退回的操作流程較為復雜，而且從現有酒店企業的資產結構來看，酒店企業具有固定資產占總資產比重較高以及應收賬款占流動資產比重較高的特點，再加上酒店一般對各類物品品質的要求較高，使得企業采購較為頻繁，且糧油、菜等價格受市場變動較大，容易滋生貪污問題。在這樣的背景下，多數酒店企業的內部控制主要集中于資金收支方面，過于注重資金細節管理，不僅導致造成企業資源的浪費，還使得管理者忽視在人員能力培養等其他經濟活動方面的控制，企業內部控制管理理念還較為落后，未做到全面性。

2.2 崗位權責劃分不明，內部監督力較弱

由于酒店企業內部缺乏自發的內控意識，其所設立的崗位結構也不符合內部控制實際需求，企業各崗位職責界定不夠清晰，部分問題責任落實不到具體部門、個人，甚至存在不相容崗位相分離的問題，比如部分酒店企業的物資采購、財務部門以及倉庫管理都在同一個高層管理者的控制下，按照職責設定，財務部門應對采購預算、采購計劃等進行考量，是事前對采購活動的控制。而倉庫部門負責記錄采購物資的數量、規格等，是事后對采購活動的檢驗和監督。當三者由同一管理者負責時，由于高層有權干預物資采購以及物資入賬、記錄等工作，所以一旦高層職業道德不過關，將容易導致企業出現采購虛假、做假賬等問題。

2.3 業務流程未細化到具體，執行不力

酒店企業的各項業務既是其實現價值增值的活動，也是內部控制的要點。但就目前來看，一方面受自上向下單向管理模式的影響，管理層和業務層之間存在“屏障”，管理型不了解各項業務流程;另一方面多數酒店企業受人員能力水平、自身管理意識等因素的影響，在管理中常以以往傳統方式、思維開展工作，或盲目遵循酒店高層領導者的要求，導致酒店企業業務流程控制較為粗放，比如針對餐飲部業務活動，并未明確制定出保質期不同的物資存儲管理、采購量預測等流程，內控效果不明顯，酒店企業的內部控制并未實現全過程性。

3 酒店企業優化內部控制的途徑

3.1 革新企業管理理念

在內部控制體系的建設過程中，酒店企業首先應從管理思想以及理念入手，定期組織企業管理層級參加內部控制知識講座、交談會等，同時邀請專業人士、事務所來協助企業分析和解讀當前內部控制政策情況以及酒店行業經營形勢，促使管理者全面認識到內部控制作用和建設要點，并根據自身企業戰略發展方向、實際經營情況來明確內部控制理念和目標，做好頂層設計，為內部控制制度的制定以及流程優化等工作的開展營造一個良好的內部環境。

3.2 加強預算內部控制

預算作為企業分配各項資源的主要依據，酒店企業可以通過對各經營活動預算的控制來確保各項活動的順利進行。在具體實施過程中，首先，酒店企業要實施全面預算管理，將各項經營活動、業務流程等都作為預算對象。其次，以財務指標和非財務指標結合、定量指標和定性指標結合的原則來提高預算指標編制的科學性，同時加大在信息化建設上的投入，邀請專業機構來構建財務共享平臺，將人事系統、業務系統等都納入統一平臺管理，并由財務人員配合，結合業務流程來對系統程序進行優化，進而優化預算流程，并以此為依據優化內部控制流程。再次，加強對事中控制的重視，定期追蹤各項活動實際進展，及時分析和預算指標之間的差異，并采取相應的措施，提高事中控制的力度。最后，加強事后評價和管理，及時對當前預算控制情況進行評價和分析，識別其中存在的問題，作為后期優化的參考依據。

3.3 建立健全財務內部控制管理體系

（1）完善管理制度。在內部控制制度的優化上，酒店企業可以從以下三個角度出發：第一，結合內部控制相關政策規章以及其他企業經驗來構建內部控制制度架構。第二，結合酒店企業經營環境、實際發展情況、內控報告等來對所制定制度架構進行進一步優化，并結合業務流程來完善內部控制制度細則。第三，建立健全監督評價機制。借助風險評估系統，對酒店企業內部控制制度運行情況進行監控，及時識別其中存在的風險，通過對風險威脅度的衡量來評估內控制度效率，并通過對問題的分析和解決來對內部控制體系進行優化，提高內部控制效率。

（2）明確內控組織結構和崗位劃分原則。首先，酒店企業應按照內部控制需求、企業經營特點以及崗位設定要求等來對現有崗位進行調整。其次，細化內部控制工作，按照程序以及各項業務流程來明確劃分各崗位、各部門權責利，確保各崗位處于相互牽制的狀態，并編制相應的說明書，避免出現職能交替或缺失現象。

3.4 培養人員風險管理意識，提高人才綜合能力

首先，酒店企業應重點培養管理者的風險管理意識，以當前企業關鍵業務為定點，按照前后關聯原則梳理業務網狀圖，明確酒店企業的各業務流程，尋找風險點，并以此為依據對企業內部控制體系進行優化。其次，酒店企業應加大對業務人員在財務管理、內部控制等方面的知識培訓，提高各基層人員對內部控制的重視，從而積極配合財務部門工作，并嚴于律己，自覺按照各項規章制度開展工作。健全人員績效考評機制，將內部監督、自我評價與各人員考核、追責問責結合起來，根據各人員崗位職責來對追蹤人員績效，將效率指標納入人員績效考核指標，從而加大對人員的約束力度。

4 結論

綜上所述，酒店企業在內部控制優化中還有很大的空間，其需要加大對內部控制體系建設的重視，及時革新企業管理理念，在此基礎上，借助加強預算內部控制、完善內部控制制度以及建立健全人才培養機制等手段來為酒店企業內部控制體系的建設奠定基礎，才能促進酒店企業的穩健發展。

參考文獻：

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