企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理存在的問題及解決措施

謝家龍

摘 要：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理包括投資、籌資、營(yíng)運(yùn)資金等多項(xiàng)內(nèi)容，是企業(yè)管理不可或缺的組成部分。在實(shí)際管理的過程中，要嚴(yán)格遵守財(cái)經(jīng)法規(guī)制度，還要參考財(cái)務(wù)管理的原則，合理組織企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)活動(dòng)，有效處理財(cái)務(wù)關(guān)系，屬于經(jīng)濟(jì)管理工作的范疇。目前來(lái)看，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理中還存在一些問題亟待解決，本文就此進(jìn)行了闡述和分析。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán);財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理;解決措施

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的特征

企業(yè)集團(tuán)是企業(yè)組織的聯(lián)合體，各個(gè)企業(yè)組織之間具有很強(qiáng)的聯(lián)系性，相較于其他種類的企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)的結(jié)構(gòu)、聯(lián)系紐帶、經(jīng)營(yíng)等方面都呈現(xiàn)出多元化的特點(diǎn)。由法人聯(lián)合籌資開展財(cái)務(wù)、投資等活動(dòng)，所以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的特征比較明顯，也就是主體呈現(xiàn)出多元化的特點(diǎn)。企業(yè)集團(tuán)的母子公司之間雖然有密切的關(guān)系，但雙方都是獨(dú)立法人，并且自主進(jìn)行財(cái)務(wù)的經(jīng)營(yíng)和管理，不論是財(cái)務(wù)資源還是權(quán)限都具有獨(dú)立性，所以財(cái)務(wù)活動(dòng)也比較獨(dú)立，體現(xiàn)在核算、利益、責(zé)任等多個(gè)方面。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制主體組成的結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，其分為多個(gè)層級(jí)，是一種符合結(jié)構(gòu)，在集團(tuán)內(nèi)部的地位各不相同。通常，母公司主導(dǎo)，所以財(cái)務(wù)控制主體也處在主導(dǎo)地位，各個(gè)財(cái)務(wù)控制主體構(gòu)成了多層復(fù)雜結(jié)構(gòu)，在這個(gè)結(jié)構(gòu)中，母公司董事會(huì)為主導(dǎo)，可見財(cái)務(wù)管理主體呈現(xiàn)出多元化的特點(diǎn)，在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的過程中，要對(duì)此加以考慮。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容

（一）籌資管理

籌資管理戰(zhàn)略是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容，具體包括內(nèi)部融資、股權(quán)融資、債權(quán)融資和資產(chǎn)銷售融資。集團(tuán)內(nèi)部融資，一方面是制定適合的股利政策，平衡集團(tuán)股東的利益要求與集團(tuán)戰(zhàn)略對(duì)資金的需求，另一方面對(duì)下屬企業(yè)的閑散資金進(jìn)行統(tǒng)一的管理和調(diào)配，滿足不同成員企業(yè)之間的資金盈余與需求。成員企業(yè)需要對(duì)外融資，由集團(tuán)統(tǒng)一對(duì)接金融機(jī)構(gòu)，采取統(tǒng)借統(tǒng)還的方式，然后對(duì)下屬企業(yè)分配融資資金，從而對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的控制，并且使資金有更高的使用效率。

（二）投資管理

所謂投資管理，就是以收回現(xiàn)金、獲取收益為目的發(fā)生的現(xiàn)金流出。在不同的行為主體間，要對(duì)管理資本配置權(quán)限進(jìn)行有效的分配和制衡，引導(dǎo)成員企業(yè)進(jìn)行合理的投資，并對(duì)投資規(guī)模進(jìn)行控制，同時(shí)審批投資項(xiàng)目，確保投資的合理性和有效性，這樣才能獲得更多收益。

（三）計(jì)劃控制

采取合理的計(jì)劃和有效的控制措施，可以保障成員企業(yè)之間的聯(lián)系性，使其在運(yùn)作的過程中可以自主的完成公司的整體目標(biāo)，不僅促進(jìn)企業(yè)成員自主性的增強(qiáng)，還可以對(duì)其自主性進(jìn)行合理的把控，避免自主性過高與母公司背離。

（四）收益管理

集團(tuán)企業(yè)可以采用多種方法進(jìn)行利潤(rùn)分配，包括價(jià)格轉(zhuǎn)移、利潤(rùn)分成等等。以利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)和分配為核心，構(gòu)建完善的分配管理機(jī)制，確保每個(gè)成員企業(yè)都能夠獲取相應(yīng)的利潤(rùn)收益，這樣才能調(diào)動(dòng)企業(yè)的積極性，促進(jìn)集團(tuán)整體效益的提升。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理中存在的問題

（一）預(yù)算制度待完善

在企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的過程中，預(yù)算管理是十分重要的一項(xiàng)工作，其與內(nèi)部管理的效率和質(zhì)量有直接關(guān)系。從目前的情況來(lái)看，很多集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理支部并不科學(xué)。首先，預(yù)算指標(biāo)體系不完善，預(yù)算理念有待強(qiáng)化和改進(jìn)。其次，企業(yè)沒有指定科學(xué)合理的預(yù)算制度，在實(shí)際編制的過程中，沒有對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行深入的調(diào)研和科學(xué)的預(yù)測(cè)，進(jìn)而導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)不符合實(shí)際情況，無(wú)法發(fā)揮預(yù)算管理的作用。最后，從編制方法的角度看，零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等方法比較有效，所以應(yīng)用比較廣泛，但在企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過程中，并沒有將預(yù)算作為依據(jù)，財(cái)務(wù)監(jiān)督功能沒有得到充分有效的發(fā)揮，進(jìn)而影響經(jīng)營(yíng)效率。

（二）資金控制效率低

很多企業(yè)集團(tuán)采用資金分散管理的方式，分割資金條塊，很多企業(yè)集團(tuán)依舊以契約關(guān)系為基礎(chǔ)進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，采用行政命令虛擬的企業(yè)聯(lián)合模式，導(dǎo)致資金集中管理的難度較大，那一進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)無(wú)法發(fā)揮，大資金的作用也沒有充分體現(xiàn)。此外，企業(yè)集團(tuán)并沒有進(jìn)行有效的存量資本盤活，內(nèi)部盤活資金賬面金額比較大，但實(shí)際情況并非如此，嚴(yán)重影響了存量資金的合理應(yīng)用和處理。

（三）監(jiān)控機(jī)制不完善

目前來(lái)看，許多企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制能力較差，沒有采取有效的控制措施，進(jìn)而導(dǎo)致財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理工作無(wú)法充分發(fā)揮效用。這主要是因?yàn)榧瘓F(tuán)公司沒有建立有效的會(huì)計(jì)監(jiān)督機(jī)制，內(nèi)部審計(jì)沒有真正發(fā)揮作用，內(nèi)部控制也不夠規(guī)范，進(jìn)而導(dǎo)致內(nèi)部財(cái)務(wù)控制無(wú)法有效發(fā)揮效用。沒有進(jìn)行全面有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控，普遍采用事后監(jiān)督的模式，對(duì)事前、事中的控制并不足，雖然制定能夠了全年銷售收入、成本、目標(biāo)利潤(rùn)等概括性指標(biāo)，但決策并不夠具體，控制效果不明顯。

（四）戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)不充分

總體來(lái)看，企業(yè)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的認(rèn)識(shí)還不充分，管理思想比較匱乏，管理部門沒有充分發(fā)揮作用，對(duì)管理技巧、方法的研究也不夠充分。調(diào)查顯示，部分企業(yè)雖然制定了戰(zhàn)略管理方針，但并沒有有效執(zhí)行，還有一些企業(yè)集團(tuán)甚至沒有指定有效的戰(zhàn)略管理方針，甚至沒有相關(guān)的規(guī)劃。由于認(rèn)識(shí)不充分，所以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理工作的落實(shí)受到影響。

（五）戰(zhàn)略整合不徹底

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略制定、實(shí)施和控制三個(gè)階段，這三個(gè)階段之間有十分密切的聯(lián)系，且相互制約、互為一體。國(guó)外優(yōu)秀的企業(yè)普遍將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的實(shí)施和控制作為重點(diǎn)環(huán)節(jié)，但國(guó)內(nèi)很多集團(tuán)企業(yè)都比較重視戰(zhàn)略管理方案的制定，對(duì)實(shí)施和控制不夠重視。調(diào)查顯示，許多企業(yè)集團(tuán)雖然制定了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，但落實(shí)情況并不良好。在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的過程中，企業(yè)投入了很多精力和資源，聘請(qǐng)咨詢公司展開調(diào)研策劃，但到了實(shí)施階段則由于落實(shí)難度大、復(fù)雜性高等因素的影響，落實(shí)的積極性下降，導(dǎo)致戰(zhàn)略制定雖然比較完善，但并沒有得到充分有效的應(yīng)用，戰(zhàn)略作用無(wú)法發(fā)揮。

四、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理問題的解決措施

（一）堅(jiān)持正確的財(cái)務(wù)管理原則

要確保企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理充分發(fā)揮效用，首先要堅(jiān)持相應(yīng)的管理原則，包括戰(zhàn)略性、獨(dú)立性、效率三項(xiàng)原則。在戰(zhàn)略性方面，企業(yè)集團(tuán)具備制定和決策的權(quán)利，要建立完善統(tǒng)一的企業(yè)政策，確保企業(yè)集團(tuán)的有效運(yùn)營(yíng);在獨(dú)立性方面，母公司和子公司都要承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)、法律和經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并且互為獨(dú)立。在經(jīng)營(yíng)的過程中，雙方要對(duì)那隨責(zé)任、獨(dú)立虧損彌補(bǔ)責(zé)任進(jìn)行有效的承擔(dān)。如果母公司沒有進(jìn)行債務(wù)擔(dān)保，則子公司無(wú)法將自身的償債風(fēng)險(xiǎn)向母公司轉(zhuǎn)嫁，反過來(lái)也是如此;在效率方面，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理應(yīng)該圍繞效率展開，著重提升子公司、子公司員工的積極性，強(qiáng)化員工的創(chuàng)造能力和責(zé)任感，使其可以為母公司貢獻(xiàn)更多力量，進(jìn)而提升母公司的效益，甚至促進(jìn)整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展和進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)資源的有效配置。集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略規(guī)劃由集團(tuán)總部負(fù)責(zé)，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）雖然要遵守總部制定的計(jì)劃，但也要制定自己的發(fā)展計(jì)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算。總部負(fù)責(zé)計(jì)劃審批，并根據(jù)具體的內(nèi)容提出有附加價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。

（二）建立完善的預(yù)算管控制度

要完善企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算控制制度，可以從以下幾個(gè)方面入手：首先，編制有效的程序。要保障編制和執(zhí)行的有效性，可以建立相應(yīng)的管理委員會(huì)，財(cái)務(wù)部則成立專門的管理小組。委員會(huì)作為預(yù)算管理工作中最高的決策機(jī)構(gòu)，可以對(duì)管理小組進(jìn)行調(diào)配和管理，小組屬于公司財(cái)務(wù)部門，由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行監(jiān)管。其次，可以根據(jù)歷史實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)計(jì)假設(shè)，堅(jiān)持全員參與的原則，根據(jù)企業(yè)預(yù)算的穩(wěn)定性、預(yù)算項(xiàng)目特點(diǎn)等，采用從上到下、上下結(jié)合、從下到上三種編制方式，使預(yù)算編制更有層次性，對(duì)其進(jìn)行細(xì)化和量化。最后，預(yù)算委員會(huì)落實(shí)匯總和審核工作，在預(yù)算編制完成后，必須要要全面有效的落實(shí)。

（三）落實(shí)有效的資金集中管理

在集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)監(jiān)控的過程中，可以采用財(cái)務(wù)集中管理的方式。本質(zhì)上來(lái)看，集中管理就是對(duì)資金進(jìn)行集中管理，主要分為統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、設(shè)立結(jié)算中心三種方式，可以根據(jù)實(shí)際情況采取相應(yīng)的管理方式。采用有效的管理方式，可以掌握成員企業(yè)資金流動(dòng)、收付等情況，進(jìn)而對(duì)資金的使用進(jìn)行有效的監(jiān)控，避免出現(xiàn)不合理的使用情況。不僅如此，實(shí)行資金有償調(diào)劑可以促進(jìn)效益最大化。在實(shí)際落實(shí)的過程中，可以將資金集中管理分成兩條線，一條是現(xiàn)金，另一條是收支。子公司銷售回籠資金可以利用網(wǎng)上銀行系統(tǒng)進(jìn)行轉(zhuǎn)賬，使其從子公司的財(cái)務(wù)賬戶中轉(zhuǎn)移到所在財(cái)務(wù)公司的賬戶;子公司預(yù)算內(nèi)資金支出在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)不審批之后，則將其賬戶劃入商業(yè)銀行賬戶，實(shí)現(xiàn)即刻支付。企業(yè)可以建立資金集中管控系統(tǒng)，實(shí)施資金價(jià)值管理、風(fēng)險(xiǎn)管控、數(shù)據(jù)監(jiān)控等舉措，以財(cái)務(wù)共享模式為基礎(chǔ)，優(yōu)化資金流程，應(yīng)用相應(yīng)的平臺(tái)系統(tǒng)，對(duì)資金收支路徑進(jìn)行統(tǒng)一，從而實(shí)現(xiàn)資金集中管理的優(yōu)化，提升資金業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)速度。集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對(duì)外部企業(yè)的收購(gòu)、兼并工作。下屬企業(yè)有相應(yīng)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，達(dá)成目標(biāo)即可。采用這種管控模式的集團(tuán)中，下屬企業(yè)業(yè)務(wù)之間幾乎沒有關(guān)聯(lián)性。

（四）加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)控

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理落實(shí)的過程中，需要采取有效的監(jiān)控機(jī)制，包括內(nèi)部和外部審計(jì)兩個(gè)方面。可以聘請(qǐng)專業(yè)的會(huì)計(jì)事務(wù)所落實(shí)外部審計(jì)，內(nèi)部審計(jì)則由企業(yè)集團(tuán)自主完成，對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行有效的監(jiān)控，堅(jiān)持獨(dú)立性原則，確保審計(jì)人員可以客觀的進(jìn)行分析和審計(jì)，保障審計(jì)活動(dòng)的公正性。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該加強(qiáng)信息化建設(shè)，建立財(cái)務(wù)監(jiān)控預(yù)警平臺(tái)，根據(jù)相關(guān)的規(guī)則設(shè)定平臺(tái)系統(tǒng)，結(jié)合采集、預(yù)警、互動(dòng)、反饋、統(tǒng)計(jì)等多個(gè)監(jiān)控環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)全天候、全過程、全覆蓋的監(jiān)控，將資金支出的精準(zhǔn)預(yù)警、監(jiān)控作為核心，強(qiáng)化基層財(cái)務(wù)監(jiān)督工作，確保資金的合理應(yīng)用。除了日常監(jiān)控預(yù)警，也可以利用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)資源進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析，加強(qiáng)支出分析、規(guī)范核查等工作，實(shí)現(xiàn)預(yù)警與數(shù)據(jù)分析之間的相互補(bǔ)充和促進(jìn)。

（五）促進(jìn)戰(zhàn)略的相互協(xié)調(diào)融合

在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的過程中，首先要制定合理的戰(zhàn)略目標(biāo)和政策，前者可以為工作落實(shí)指明方向，后者則可以對(duì)工作落實(shí)進(jìn)行規(guī)范。在戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)范落實(shí)的過程中，預(yù)算控制是最主要的一項(xiàng)內(nèi)容。全面預(yù)算管理具有廣泛、全面的特性，使財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷售等職能預(yù)算之間可以緊密的聯(lián)系在一起，進(jìn)而促進(jìn)戰(zhàn)略與研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等職能部門之間的戰(zhàn)略融合，避免出現(xiàn)推諉責(zé)任、難以協(xié)調(diào)等問題，確保各項(xiàng)工作之間的有效融合，同時(shí)促進(jìn)部門之間的溝通交流，使財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理得到有效的整合，充分發(fā)揮戰(zhàn)略管理的優(yōu)勢(shì)。在不同的階段中，要采用不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，這樣才能促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

五、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理工作落實(shí)的過程中，普遍存在預(yù)算制度不完善、資金控制效率低等問題。針對(duì)這些問題，企業(yè)集團(tuán)要采取有效的改進(jìn)措施，建立完善的制度體系，積極應(yīng)用信息技術(shù)，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的認(rèn)識(shí)，確保企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展。

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