固定資產全生命周期管理流程再造

張書娟 羅凱

摘要：2017年4月8日，北京地區(qū)開始實施公立醫(yī)療機構醫(yī)藥分開綜合改革，2019年6月15日開始實施醫(yī)耗聯動綜合改革，實施醫(yī)改引起的醫(yī)院資金缺口由服務價格調整、財政補助和醫(yī)院共同承擔，這就對公立醫(yī)院的運營提出了更高的要求。昂貴的醫(yī)療設備增加了醫(yī)院的運營成本，先進的醫(yī)療設備既是醫(yī)院發(fā)展的動力，也是醫(yī)院發(fā)展的負擔。某三甲醫(yī)院依托HRP平臺，對固定資產全生命周期管理流程實施再造，提高了固定資產管理效率和資金使用效益，進而提高了醫(yī)院為患者提供服務的能力和市場競爭力，初步實現新醫(yī)改相關目標。

關鍵詞：全生命周期管理 流程再造 固定資產

一、固定資產全生命周期管理流程再造必要性分析

（一）新醫(yī)改對固定資產管理提出新要求

新醫(yī)改目標提到“加強醫(yī)療機構監(jiān)督管理，健全醫(yī)療機構成本和費用控制機制”。固定資產是醫(yī)院資產的重要組成部分，醫(yī)療設備的購置費、維修保養(yǎng)費用占醫(yī)院總支出較大比例，固定資產全生命周期管理，從設備預算到設備報廢實現精細化核算，為醫(yī)院實現成本和費用控制提供有力保障。

此外，新醫(yī)改還提到“建立健全公立醫(yī)療機構績效評價體系，加強醫(yī)療機構費用控制”。占醫(yī)院資產較大比重的固定資產是醫(yī)院賴以生存和發(fā)展的物質基礎，是醫(yī)院開展醫(yī)療活動的重要保障，通過固定資產全生命周期管理流程再造，實現醫(yī)療設備的績效評價，進而為醫(yī)院進行績效評價提供重要保障。

（二）當前固定資產管理存在的弊端

公立醫(yī)院固定資產一直以來都存在“重購置、輕管理”的現象，2017年以來的先后兩輪綜合改革，都引導公立醫(yī)院發(fā)展方向向內涵質量效率型轉變。在新的運營環(huán)境下和生存壓力下，某三甲醫(yī)院原有粗放型的固定資產管理模式中存在的弊端更加凸顯。具體如下：

1.人員缺乏專業(yè)勝任能力。資產管理人員大部分是臨床醫(yī)療科室退下來的年齡較大的護士，她們在資產管理方面缺乏相應的專業(yè)知識和物資管理系統操作技能，導致資產管理各環(huán)節(jié)存在很大的人為操作失誤風險，且人為操作失誤問題屢次出現。

2.固定資產入賬滯后。物資管理系統和財務核算系統為兩套獨立的系統，沒有實現數據聯通和數據共享。購置的固定資產只有在發(fā)票、出入庫單據齊備，在財務部門辦理付款的環(huán)節(jié)，財務部門才辦理固定資產入賬，而不是在固定資產安裝驗收完成后達到可使用狀態(tài)時辦理固定資產入賬，不能真實反應固定資產的使用狀態(tài)和真實信息，進而不能及時反映科室和醫(yī)院的成本狀態(tài)。

3.存在設備配置不科學問題。科室提出設備購置申請后，在設備審批環(huán)節(jié)缺乏數據支持，HIS、LIS、病案管理系統、物資管理系統和財務核算系統都是各自獨立運行，各系統數據不能進行整合分析，不能為決策者提供設備審批需要的數據分析支撐。在設備審批時就會存在“會哭的孩子有奶吃”的現象，有時會出現部分科室購置了利用率低、設備回收期長的設備，但部分醫(yī)院實際需要、經濟效益和社會效益都較高的設備卻未被審批的情況。

二、醫(yī)院為實施固定資產全生命周期管理所采取的措施

作為三級甲等醫(yī)院，新醫(yī)改讓醫(yī)院直面更加嚴峻的競爭環(huán)境，醫(yī)院的經營和管理都面臨新的挑戰(zhàn)。加強醫(yī)院固定資產管理，優(yōu)化配置資源，提高資金使用效率是增強醫(yī)院為患者提供服務能力和提高醫(yī)院競爭力的重要途徑。

為緩解新醫(yī)改對醫(yī)院運營帶來的壓力，增加醫(yī)院的競爭力，該院做出了如下應對措施：

（一）實現不相容職務分離，加強人員培訓

資產管理處設立后，部門負責人首先進行了部門崗位職責梳理和調整，把不相容職務進行分離，從內部控制的運行設計上預防舞弊事項的發(fā)生。

資產管理處加強人員培訓工作，每兩周進行一次，組織全部門人員一起學習，內容包括：邀請物資管理系統工程師進行物資管理系統培訓;由部門負責人安排組織對政策文件、制度規(guī)范進行學習;外出培訓人員傳達培訓內容等。

（二）進行信息集成，實現數據共享

新醫(yī)改后，依照衛(wèi)生主管部門的要求并基于醫(yī)院運營管理的實際需要，該院信息中心牽頭各部門推進“醫(yī)院人財物一體化信息集成平臺建設項目”，項目目標是解決醫(yī)院信息孤島問題，實現醫(yī)院HIS、LIS、PACS、電子病歷系統、人力資源系統、物資管理系統和財務核算等系統的連接和數據聯通，實現不同系統之間的數據共享。目前，項目按期順利推進，現已完成了HIS、電子病歷系統、物資管理系統和財務核算系統的系統聯通和數據共用。

（三）進行資產績效評價

在成本核算系統增加了醫(yī)療設備績效評級模塊，通過從HIS和電子病歷系統抓取的數據及導入成本核算系統生成的成本數據，出具醫(yī)療設備運行報告。醫(yī)療設備績效評價模塊建立起科學的分析指標體系，作為設備日常精細化管理的依據。醫(yī)療設備績效評價可以作為購置決策、維保方式選擇、效益評價和更新時機選擇的依據。

（四）進行醫(yī)療設備共享與調配

結合醫(yī)療設備的類別和功能特點，對多科室能夠共用的醫(yī)療設備進行分類集中管理;通過建立合理的共用設備成本分攤機制和責任劃分機制，有效控制共用醫(yī)療設備的損壞和丟失問題，增強醫(yī)護人員對醫(yī)療設備的合理使用及維護意識。醫(yī)療設備的共享與調配機制增加共用醫(yī)療設備的使用頻率，使得設備價值得到充分的開發(fā)和利用，創(chuàng)造更好的經濟效益與設備效益。

三、固定資產全生命周期管理流程再造

基于信息技術的固定資產全生命周期管理實質上是實現固定資產“管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單責任化”的過程。通過相應的制度、流程、表單將固定資產生命周期內的各項業(yè)務進行明確、規(guī)范、整合，最終實現管理的乘法效應。

固定資產全生命周期管理體系構建主要包括以下內容：一是制定固定資產管理制度，根據國家的法律法規(guī)及相關制度結合醫(yī)院實際情況，制定適合本醫(yī)院的固定資產管理制度;二是梳理固定資產管理的業(yè)務流程，流程設計要從醫(yī)院全局出發(fā)，既要設計大流程，也要設計每個運行環(huán)節(jié)的流程，每個層級的流程都應該是單行道，環(huán)環(huán)相扣，推動各項業(yè)務的進行，業(yè)務流程通過翔實的流程圖體現出來;三是明確業(yè)務流程中各項工作的責任部門和責任人，業(yè)務流程的節(jié)點是具體的部門和責任人，每個節(jié)點的工作依據、工作標準和權限要明確，把管理活動通過職責分工落實到具體的責任部門和責任人;四是在業(yè)務流程運行中，要通過明確、具體的表單將每個環(huán)節(jié)的工作內容體現出來，表單既是環(huán)節(jié)工作完成的標識，也是流程傳遞的憑據。

醫(yī)院固定資產運行的生命周期主要包括預算、采購、合同簽訂、使用、調撥、維保、報廢和效益分析等環(huán)節(jié)，固定資產的全生命周期管理就是以這些具體環(huán)節(jié)為基礎進行建設。

（一）設備預算

每年第三季度，由歸口管理部門組織下年度設備申報和論證工作，經論證審批后的設備購置計劃形成下年度設備預算，下達給各申報處室。固定資產的申請分預算內和預算外，對于預算內固定資產，科室需將填寫好的設備預算執(zhí)行申請單提交給資產管理處進行設備采購;預算外固定資產，申請科室需根據預算管理辦法進行預算調整，將審批后的預算調整申請報送至資產管理處進行設備采購。

（二）設備采購

該院在資產管理處設立了招標辦公室，負責全院的招投標工作。招投標辦公室根據填寫完整的設備預算執(zhí)行申請單或審批后的設備購置申請組織招標工作。

該院在采購環(huán)節(jié)中使用東軟望海的供應寶模塊，使醫(yī)院采購部門與供應商之間供采協同、物流協同、財務協同，保證信息傳遞的及時性、準確性，降低管理成本，優(yōu)化物流管理。

（三）合同簽訂

合同簽訂環(huán)節(jié)主要涉及合同模板的填寫、合同匯簽與審核等過程。醫(yī)院法務制定設備采購合同模板，模板對付款方式、乙方收款信息、質保內容和違約責任等進行明確約定。供貨方簽字蓋章后的合同經采購部門、財務部門和審計部門會簽后，經蓋章簽字生效。

（四）設備調撥

資產調撥是在醫(yī)院內部，把某些科室閑置或者使用率低的固定資產調劑到對該設備有實際需要的科室，提高設備的使用效率，充分發(fā)揮設備的價值的過程。資產調撥過程的重點是實物資產轉移和賬務調整要同步，同時要更改資產的存放地點及責任人信息，要重新打印并粘貼固定資產標簽。

（五）設備報廢

固定資產報廢要有嚴格的限制條件，原則上沒有達到報廢年限的固定資產不允許報廢，確需報廢的要由不少于5名的單位外部專業(yè)技術人員出具資產狀況鑒定;達到報廢年限的固定資產方予報廢，醫(yī)療設備根據設備原價，再由醫(yī)務處、醫(yī)療主管院長和黨政聯席會進行授權審批。固定資產報廢由使用部門提出申請，資產管理處組織物資設備委員會論證后進行處理。

（六）設備績效評價

對醫(yī)療設備進行效益分析，能夠清晰體現設備的利用率、折舊率、損耗情況和利潤率等數據，在將來醫(yī)院購置新設備時用以做一些預測性分析，為決策者提供決策依據，避免盲目購入設備，使資金得到充分的利用。

信息技術的應用為設備效益分析工作提供可能性。通過HIS、LIS、PACS、電子病例系統、物資管理系統和財務核算系統的整合，提供固定資產運營數據，在成本核算初步系統建立設備績效評價模塊，在模塊中設置設備評價指標，通過數據共享，出具設備績效評價報表，為設備從采購直至報廢各環(huán)節(jié)資產流程化管理提供科學分析與決策參考。

四、小結

固定資產全生命周期管理流程再造依托HRP平臺，實現了事前有計劃、事中有監(jiān)控、事后有分析、分析有應用的閉環(huán)管理理念，全面管理醫(yī)院固定資產的實物信息、財務信息及資產全生命周期中的變動信息，提高了醫(yī)院管理和配置資源的水平，是緩解新的政策和競爭環(huán)境下醫(yī)院運營面臨的新壓力的有力措施。正所謂“管中窺豹”，該三甲醫(yī)院的案例生動反映了“新醫(yī)改”實施后，初步實現其倒逼醫(yī)院改善、提高服務與運營效率和績效的預期目標，這一政策是行之有效的。

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作者單位：張書娟，北京中醫(yī)藥大學東直門醫(yī)院;羅凱，西藏自治區(qū)發(fā)展研究中心