關于如何激發(fā)員工潛能的思考

殷瀾格

中圖分類號：F243 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2020）08-150-02

摘 要 面對員工消極怠工的各種原因提出具有針對性的措施，如打造人文環(huán)境、采取激勵機制、完善考核機制等等全方位激發(fā)員工潛能，最終實現在公司高質量發(fā)展過程中實現個人自身價值。

關鍵詞 激發(fā)潛能 激勵 考核 人文關懷

每個工作者都在拼盡全力在公司發(fā)展的同時努力實現自身價值，但不得不提的是，自身團隊在攜手并肩往前邁進的同時也遇到了一些無法回避的問題，諸如企業(yè)發(fā)展過慢、業(yè)務拓展不夠、人員綜合素質有待提升等等，這些都引起了企業(yè)的重視。今天，筆者著重談談在工作中應該如何激發(fā)員工的潛能。

去年筆者曾多次參加內部討論交流會，很多場合企業(yè)的領導干部共同提到一件事，那就是，企業(yè)明明有數量相當的員工，可為什么依然時常覺得沒有可用之才？為什么人員一再增加，可始終覺得人不夠用？記得《管理十誡》里有這么個故事，2007年，伯克希爾.哈撒韋公司旗下擁有76家公司，雇員人數超過232000人，年收入超過180億美元，但是公司的總部只有區(qū)區(qū)19名員工。由此充分說明一個問題，企業(yè)絕不是人不夠用，而是沒有使其發(fā)揮最大的作用。那么到底問題出在哪里呢？

一、員工消極懈怠原因剖析

（一）缺乏擔當精神

部分員工面對工作缺乏擔當精神，出了問題習慣推諉扯皮或是認為領導決策有誤。這些員工從來不曾在領導未安排前多想一步多走一步，而是和機器人一樣戳一下動一下，指示一下挪半步。更有甚者，部分員工存在：“我就一普通員工掙得少，干好分內的事，把工資混到手就行了”的可怕思想，完全消極懈怠面對工作，這類員工一個人最多能當半個人用。

（二）“大鍋飯”思想嚴重

近年來，集團公司下屬二級單位不斷積極走向市場接受市場檢驗，可是企業(yè)仍有部分員工始終不愿意完成從“輸血”到“造血”的轉變，不愿挺起腰桿走路，還是寄希望于集團為二級單位找項目、吃“大鍋飯”以及“反正集團公司有錢，部分分子公司掙不掙錢不重要”的錯誤想法。這些員工純粹屬于“寄生蟲”“蛀蟲”，非但不能為企業(yè)作出任何貢獻，還會帶壞我們整個團隊的風氣。

（三）不思進取、業(yè)務能力不及格

部分員工業(yè)務水很差，與人交流溝通社交能力亦不強。有句古話說：“勤能補拙，笨鳥先飛”。可惜的是，這部分員工完全沒有對標尋找差距，反而沾沾自喜，自詡為業(yè)務骨干，一旦這部分員工走上管理崗位，將對整個團隊產生不可估量的負面影響。這些不思進取、業(yè)務能力不及格的員工既很難為領導所用，也很難為團隊做貢獻。

（四）員工考核機制不完善

大家一定都知道“鯰魚效應”。從某些層面上講，企業(yè)的考核機制不夠完善，雖然每年也有針對員工的年度考核，可這種考核更多的是在“走形式”。真正每年有多少員工會被考核為“不合格”？占比幾何？企業(yè)更多的是將我們團隊中優(yōu)秀的人才篩選出來了，卻沒有對消極怠工的人施以壓力。心理學有研究表明，適度的壓力會有助于大家出色的完成任務，適度的壓力亦有助于大家成為更好的自己。現有的個人年度考核機制在某種程度上成了不思進取員工的溫床，不分人員會認為：“反正自己也沒想過晉升，只要不犯大錯，公司還能開除不成？”。正是基于這種思想，在很大程度上，一些的干部“指揮”不動這類員工。原因很簡單，干部不能決定所管部門員工的任何利益事項。所以，筆者認為考核機制十分重要，假設在個人考核時引入直屬領導評分機制、連續(xù)兩年考核末位扣發(fā)年度獎金機制、末位淘汰制，興許一切就迎刃而解了。

（五）部分管理者管理水平有待提高

現實中，部分管理層與基層員工溝通不暢，導致彼此之間有隔閡。在這種情況下，布置下去的工作就會大打折扣。兵法云：攻城為下，攻心為上，不戰(zhàn)而屈人之兵，才是上上之策。人力資源管理也一樣，一味自上而下，強壓的管理方式肯定不利于員工潛能的發(fā)揮。唯有以人為本，從人本的角度去思考管理的方法與對策，才能更好地激勵員工的最大潛能。這就需要企業(yè)的管理層不斷學習不斷提升管理水平，完成依靠制度管理到“人治”的轉變。

二、提升員工發(fā)揮自身潛能的措施

（一）營造良好的人文環(huán)境

當一個員工處于一個充滿活力與創(chuàng)造力、勇于開拓與進取、彼此之間相互激勵與促進的人文環(huán)境中，他個人的潛能就容易充分激發(fā)，工作績效也肯定會高。管理者不僅要注重外在的物質環(huán)境的改善，更應該注重良好的精神環(huán)境營造，建立被譽為企業(yè)靈魂的現代企業(yè)文化，體現人文精神和自身特點，逐步構筑和諧的人文環(huán)境，培養(yǎng)員工之間的親密感情和對企業(yè)的熱愛之情，使企業(yè)員工心往一處想，勁往一處使，增強企業(yè)歸屬感，提高企業(yè)向心力。

（二）采取多樣化的激勵機制

建立一套多層次的激勵機制，根據生產特點和員工的知識結構、年齡層次和職位，按物質激勵、榮譽激勵和個人價值激勵等三個不同層次的激勵手段進行。物質激勵較為直觀，一般體現為工資、獎金、福利；榮譽激勵包括各類精神獎勵，這是激發(fā)人、鼓舞人的重要組成部分；個人價值激勵則是最成熟的境界，是人內心深處最崇高的信仰或追求。同時，可以把物質激勵與精神激勵，短期激勵與長期激勵結合使用。需要規(guī)避的是，優(yōu)秀的員工一直在取得“優(yōu)秀”，其他員工始終與“優(yōu)秀”無緣。一個真正優(yōu)秀的團隊，共同進步才最重要。

（三）組織有系統(tǒng)性和針對性的培訓

培訓工作是員工潛能激發(fā)的有效推動力，但是目前企業(yè)的各類培訓相對來說效果不夠明顯。一是員工對于培訓工作認識不到位，思想上不重視；二是很多培訓不注重實效，為了完成培訓而培訓。培訓關系到一個企業(yè)的生存與發(fā)展，筆者認為需要做到：一要堅持理論聯系實際、學以致用的原則，以工作的實際需要為出發(fā)點，與職位的特點，與培訓對象的年齡、知識結構緊密結合；二是全員培訓與重點提高相結合，有計劃有步驟的對在職的各級各類人員進行培訓；三是要因材施教，針對每個人員的實際技能、崗位和個人發(fā)展意愿等開展員工培訓；四是要講求實效，制定全面周密的培訓計劃和采用先進科學的培訓方法和手段，提高效果和質量。

（四）完善員工考核機制

在現有員工考核機制基礎上，可以考慮引入末位淘汰機制或其他形式的有益探索。在樹典型選出優(yōu)秀員工的同時，將消極怠工的員工也篩選出來，同時做好以下三點：一是分類組織約談。根據季度、年度考核結果和日常了解情況，在綜合研判基礎上，分類組織員工談心談話。對于勇于擔當、實際突出，及時予以表揚；對于能夠踏實工作，但工作成效不夠明顯的，幫助查找原因、指明方向；對于精神懈怠、工作落實不力的，嚴肅提醒告誡，促進整改提升。二是定期評優(yōu)獎罰。每年依據年度全面考核情況，按照優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格四個等次，組織等次評定，在嚴控優(yōu)秀比例的同時，合理設置其他等次比例并嚴格執(zhí)行，將考核結果作為發(fā)放獎金的重要參考。三是重視結果運用。進一步加大力度多方位打通員工晉升通道，讓“憑能力用干部，以實績論英雄”深入人心，蔚然成風。

（五）進行情感投資，體現人文關懷

“感人心者莫先乎于情”，情感投資會使員工有一種親切感和安全感，會有助于建立一種和諧的人際關系，給員工發(fā)揮潛能的激情。首先，管理者應主動與員工交流溝通，有效的溝通有助于員工了解企業(yè)組織的目標和自己的工作，激勵員工積極地完成他們自身的使命。 再次，真情體貼，為有困難的員工排憂解難，切實做到幫貧扶困，在實際工作中，想員工之所想，急員工之所急，解員工之所難，真正體現人文關懷。

總之，員工也需要不斷轉變思維方式，激發(fā)自身潛能；把握形勢推發(fā)展，深化認識抓機遇；增強使命擔當意識，在公司高質量發(fā)展過程中實現自身價值。