房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目成本控制的探討

潘旭敏

[摘 要]根據(jù)研究和調(diào)查發(fā)現(xiàn)，隨著時間的推移，我國政府部門不斷增強對房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的宏觀調(diào)控，在這種大環(huán)境下，房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的利潤空間開始被壓縮。對于現(xiàn)階段的房地產(chǎn)開發(fā)項目來說，最重要的工作內(nèi)容就是開展成本控制工作，以保障開發(fā)項目的經(jīng)濟利潤，這對房地產(chǎn)企業(yè)的后續(xù)發(fā)展具有促進(jìn)作用。但是現(xiàn)階段的房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目成本控制工作還存在比較大的問題，需要采取針對性的措施進(jìn)行改進(jìn)，以提高成本控制工作的質(zhì)量。

[關(guān)鍵詞]房地產(chǎn);企業(yè)發(fā)展;開發(fā)項目;成本控制

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.18.001

[中圖分類號]F275.3[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A[文章編號]1673-0194（2020）18-000-02

0? ? ?引 言

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，國家根據(jù)房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展情況制定宏觀調(diào)控政策，這雖然在某種程度上控制了房價，但也使房地產(chǎn)企業(yè)的市場競爭變得越來越激烈，房地產(chǎn)企業(yè)只有做好成本控制工作，才能提升自身的核心競爭力。基于此，本文主要探討了房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目成本控制對策，期望通過采取一些行之有效的措施和方法，使成本控制工作的質(zhì)量有所提升。

1? ? ?房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目成本控制工作概述

1.1? ?背景

在過去幾年的時間里，我國房價上漲速度非常快，由此國家開始出臺相關(guān)政策制度，以有效控制飛漲的房價。但是需要知曉的是，進(jìn)行宏觀調(diào)控后，雖然房價得到控制，但使房地產(chǎn)企業(yè)的市場競爭變得越來越激烈，相關(guān)房地產(chǎn)企業(yè)在穩(wěn)定經(jīng)濟收益、保持市場競爭力的情況下，需要重視開發(fā)項目的成本控制工作，使企業(yè)能夠穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。

1.2? ?特點

首先，全面性。房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制工作理應(yīng)貫穿項目始終，很多項目在開展前期會產(chǎn)生大量的無效成本。想要避免無效成本產(chǎn)生，企業(yè)需要盡早介入成本控制工作，并在整個開發(fā)過程中發(fā)揮應(yīng)有的作用，使成本控制充分發(fā)揮出“經(jīng)濟控制”作用。其次，綜合性。房地產(chǎn)開發(fā)項目開始實施之后，涉及的內(nèi)容比較多，成本控制工作具有較強的綜合性。可以調(diào)動開發(fā)、設(shè)計、成本、采購、工程等各個部門對項目的開發(fā)報建、圖紙設(shè)計、目標(biāo)成本制定、工程管理、施工進(jìn)度等方面進(jìn)行綜合控制。如果只控制采購成本，往往達(dá)不到預(yù)期的效果。再次，主動性。房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制工作應(yīng)具有主動性的特點，在項目開始或者開始之前發(fā)揮自身的控制作用，未雨綢繆。最后，動態(tài)性。房地產(chǎn)項目的開發(fā)周期較長，影響因素較多，其中包括政策、施工、季節(jié)等方面的影響。因此，房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制工作需要具有動態(tài)性，確保企業(yè)可以隨著情境的變化做出相應(yīng)的改變。從某種程度上看，動態(tài)性是房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制工作的一種柔性，這種柔性使房地產(chǎn)項目開發(fā)具有較強的靈活性，使房地產(chǎn)企業(yè)實際發(fā)展過程中能夠及時應(yīng)對不同情況。

2? ? ?房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制工作中面臨的問題

根據(jù)長時間的實踐工作可以發(fā)現(xiàn)，房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本具有難以控制的特點。在近年來的發(fā)展過程中，我國對各種商用土地進(jìn)行了多種限制，例如，土地的取得主要采取拍賣的形式，土地取得的價格每一年都在攀升，使房地產(chǎn)開發(fā)項目成本構(gòu)成中，土地成本占據(jù)非常大的比例，利潤空間被嚴(yán)重壓縮。

2.1? ?成本控制工作缺乏全面性

現(xiàn)階段，房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制工作缺乏全面性，主要體現(xiàn)在以下兩個方面。第一，現(xiàn)階段的成本控制工作無法覆蓋項目管理的各個階段和細(xì)節(jié)之處，且一些房地產(chǎn)企業(yè)只重視項目施工階段，導(dǎo)致其他環(huán)節(jié)的成本控制職能非常薄弱。在這種情況下，必然侵蝕企業(yè)僅存的利潤空間，這也是現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)成本控制工作得不到應(yīng)有效果的主要原因之一。第二，多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制工作中，有關(guān)工作人員只重視顯性成本，忽視了隱性成本的支出，例如，決策成本等（包括市場調(diào)研、項目信息收集等工作內(nèi)容），這本身就是一種不小的成本支出。負(fù)責(zé)成本控制工作的部門、個人如果不重視隱性成本，將使房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制失衡，給項目本身帶來風(fēng)險隱患。在這種情況下，房地產(chǎn)企業(yè)難以取得應(yīng)有的收益。

2.2? ?房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的考核機制不健全

現(xiàn)階段，很多房地產(chǎn)企業(yè)中負(fù)責(zé)成本控制工作的全體人員的意識并不是非常強烈，且企業(yè)自身對成本控制工作也缺少相應(yīng)的制度，在工作過程中出現(xiàn)問題時，無法進(jìn)一步細(xì)化責(zé)任。另外，實際成本控制工作中，管理工作非常滯后，成本的動態(tài)反饋也不及時，而出現(xiàn)這些情況的主要原因是房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的考核機制不健全。因此，后期房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)過程中需要注意這一點。

2.3? ?成本控制工作缺乏預(yù)算管理機制

預(yù)算管理機制，顧名思義，就是開發(fā)各類項目時成立的一種開發(fā)所需成本的估算機制，但是很多房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目的成本控制工作都缺乏這一機制，導(dǎo)致最終得出的預(yù)算結(jié)果的準(zhǔn)確性、可靠性低。再加上房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中本身的影響因素比較多，如果預(yù)算結(jié)果不準(zhǔn)確，就無法進(jìn)行有效的成本控制工作，例如，經(jīng)常產(chǎn)生后期執(zhí)行工作偏離合理結(jié)果的情況。此外，房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)的周期比較長，經(jīng)濟消耗呈現(xiàn)的是一種長期消耗曲線，在這種情況下，房地產(chǎn)企業(yè)需要健全預(yù)算管理機制，降低預(yù)算管理難度。

3? ? ?房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目提升成本控制工作質(zhì)量的有效措施

3.1? ?全面控制開發(fā)項目成本

為了提升房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目成本控制工作的質(zhì)量，需要企業(yè)對開發(fā)項目進(jìn)行全面控制，在該過程中，房地產(chǎn)企業(yè)需要重視全面性的含義，不僅要控制顯性成本，還要控制隱性成本。為了做到這一點，企業(yè)需要將成本控制工作覆蓋到項目管理工作的全過程中，包括從前期選址拿地到調(diào)研、策劃、項目定位，到方案設(shè)計、論證、評審及確認(rèn)，再到后來的項目營銷和項目工程管理以及最后的工程建設(shè)等。同時，在項目決策階段的市場調(diào)查工作中也要有所涉及，控制各種成本支出，便于企業(yè)獲取一定的經(jīng)濟收益。特別是在工程實施階段，要制定工程目標(biāo)，實現(xiàn)質(zhì)量、進(jìn)度、成本“三位一體”，做好工程進(jìn)度安排。需要特別注意的是，在做好成本控制的同時，必須重視工程質(zhì)量管理，做好事前、事中和事后控制，保證相關(guān)流程的合理性，如圖紙會審、施工材料、混合料的配比，施工機械的運行與使用情況、計量設(shè)備的準(zhǔn)確性等。

3.2? ?建立成本控制問責(zé)機制

房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目不能獲取相應(yīng)的經(jīng)濟收益和效果的原因是成本控制工作質(zhì)量、水平不高，在這種情況下，企業(yè)有必要建立成本控制問責(zé)機制，將成本控制工作落實到個人，使每位工作人員都能有效避免工作中的失誤。除此之外，還需要完善獎懲機制。其中，獎勵機制有利于調(diào)動員工的工作積極性，在一定程度上促進(jìn)工作效率、工作質(zhì)量提升;懲罰機制存在的最終意義并不是責(zé)罰員工，而是通過這一機制警醒員工，以保證自身工作質(zhì)量的效果，可以說，獎、懲雙重機制的存在可以促使房地產(chǎn)企業(yè)成本控制向更好的方向發(fā)展。

3.3? ?建立全面的預(yù)算管理體系

全面的預(yù)算管理體系是企業(yè)管理的“金鑰匙”，是為數(shù)不多的能把組織的所有關(guān)鍵問題融入一個體系中的管理控制方法之一，具有支撐戰(zhàn)略管理、價值與資源管理、內(nèi)控與風(fēng)險管理、成本費用控制、績效管理等5個方面的價值。首先，在房地產(chǎn)企業(yè)中，不論開發(fā)項目的大小，都需要利用全面的預(yù)算管理體系進(jìn)行成本控制工作，在長期工作過程中，成本控制理念的重要性能夠被全體工作人員知曉。其次，在必要的情況下，還需要對房地產(chǎn)企業(yè)全體員工進(jìn)行培訓(xùn)工作，使他們認(rèn)識到預(yù)算管理工作的重要性，并對預(yù)算管理工作具有一個比較全面的認(rèn)知。最后，還要將PDCA引入全面預(yù)算管理體系中，將成本控制工作落實到實際工作中。

3.4? ?建立健全成本管控平臺

目前，房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理向成本策劃、成本控制耦合階段發(fā)展，成本管理更多為全成本、全員成本、全過程成本。但是，房地產(chǎn)項目成本規(guī)劃具有不確定性，需要根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整，成本管控比較復(fù)雜。因此，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)進(jìn)行精益成本管理。可以理解為實行房地產(chǎn)項目全面成本管理和以房地產(chǎn)企業(yè)為核心的全供應(yīng)鏈成本管理、房地產(chǎn)企業(yè)全流程貫通全面成本管理的模式，及時調(diào)整反饋機制，實現(xiàn)閉環(huán)成本管理，在不同階段由財務(wù)成本管理部門組織財務(wù)及業(yè)務(wù)部門開展針對性的成本管理活動。同時，作為建筑行業(yè)鏈的核心，大型房地產(chǎn)企業(yè)具有全產(chǎn)業(yè)鏈成本管理的主動權(quán)和優(yōu)勢，能夠從材料采購、工程建設(shè)施工、租售、物業(yè)管理等多流通環(huán)節(jié)進(jìn)行價格、時間進(jìn)度、付款方式、服務(wù)質(zhì)量等方面的談判，合理壓縮自身成本。

4? ? ?結(jié) 語

近年來，房地產(chǎn)開發(fā)項目的經(jīng)濟利潤被壓縮，在這種大環(huán)境下，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)重視成本控制工作，并將該工作落實到開發(fā)階段的全過程中，只有這樣，才能使房地產(chǎn)企業(yè)取得理想的工作成效。

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