淺議初創期企業的薪酬激勵策略

段莉 謝虔

[摘 要] 伴隨我國經濟轉型和高質量發展，新技術、新產業、新業態和新模式的經濟新風催生大批高科技、互聯網、服務業等領域初創企業。結合幾種薪酬管理體系的分析與企業初創期特征，探討提出企業在初創階段的薪酬激勵策略，即成本領先的技能薪酬策略，薪酬差異化的支付策略，靈活彈性的薪酬結構以及基于員工群體特征的彈性管理。

[關鍵詞] 初創企業;薪酬;激勵

[中圖分類號] F272.92[文獻標識碼] A[文章編號] 1009-6043（2020）11-0105-02

《2018胡潤大中華區獨角獸指數》報告顯示，我國2018年共產生97家估值超過10億美元的初創公司，倫敦咨詢公司UHY國際報告顯示，中國初創企業數量自2010年來每年以將近100%的速度增長，排在全球首位。新冠疫情考驗之下，我國經濟先降后升、穩步復蘇，宅經濟、地攤經濟、數字經濟、夜經濟、共享經濟、無人經濟等新經濟模式的崛起展示了我國經濟的巨大潛能和動力。企業是經濟的細胞，新舊動能模式轉換環境中，處于初創期的企業要經得起疫情帶來的歷練，在危機求新機、在變局謀新局，緊緊把握國家援企穩崗和減免補貼等各項政策，加倍信心邁過這道生存考驗門檻。同時，初創期企業更不能忘記人才是企業最大的財富，如何在縮短的起飛期內，探索出適應環境、匹配企業的人才薪酬激勵策略，吸引并保留壯大自身的核心人才隊伍，夯實管理基礎，對疫情之后迎來的企業成熟期意義重大。

根據企業生命周期理論，企業發展可劃分為成長階段（孕育期、嬰兒期、學步期）、再生和成熟階段（青春期、盛年期）、老化階段（穩定期、貴族期、官僚化早期、官僚期及死亡）等。而該理論的本質是，企業的成長和老化同生物體一樣，主要都是通過靈活性和可控性這兩大因素直接關系來表現的。重點要促進企業改革，通過“治療法”克服企業在成長和老化階段出現的復雜性和病態型問題，使企業能夠進入盛年期，特別重視開發企業自身永葆盛年的能力。如書中所述，有的公司創立100年依然很“年輕”，有的公司成立不過10年但很“老”。本文所探討的初創期企業，與企業成立時間長短無關，既包括那些剛剛創立并沒有足夠資金以及資源的企業，也包括大企業投資合辦、衍生出業務單元處于成長孵化期的新企業。

一、企業初創期的特征

（一）組織和人才特征

當創業的構想或者開辟市場的愿景成為現實，初創者或核心團隊用產品或服務滿足目標市場需求，具備業務發展的組織雛形之后，企業進入了初創期，一般依靠自主創新或引進、模仿的方式進入市場，各種構想和愿景開始真正體現出價值。這個階段的企業以銷售為導向、以抓取市場機會、不斷產生收入和利潤為主。企業的組織架構比較簡單、扁平式的直線型，行政等級少，人數規模不大、幾個人或幾十人規模，員工較年輕，20-30歲的員工是企業創新技術和創造產品的主力軍。同時，企業成長速度較快，就像一個和睦的家庭，每個人沒有明確的分工，自覺去完成工作，責任和任務處于重疊交叉狀態，一人兼多崗職責，比如總經理分管全部工作，銷售人員同時兼采買、會計同時兼辦公室。文化較為輕松，用工很靈活。企業為了開拓市場、塑造品牌，匯集了一批有能力、有技術、有資源、期望不同的人，而企業內部管理靠集權決策，大多數決策或市場機會抓取是通過非正式管理來實現的。這些特點都充分體現了初創期企業的靈活性。

（二）常見的管理問題

初創期企業在快速成長中會遇到資金不足、技術不成熟、產品質量不穩定、人手不足、目標市場不穩定等經營問題，但最值得警惕的、極易帶入企業成熟階段的病態問題是對管理的忽視，因人設事，企業不重視規范的人才管理和程序政策制定，對于初創期的創業骨干和員工，誰該做什么工作、該支付多少工資是比較隨便由個人決定的，沒有企業章程的制度依據。由于沒有健全的績效考核和薪資管理制度，不同時期進入企業的員工待遇也不同。有些員工很稱職、有些員工則會改變創業目標，想著做其他事情，員工意見反饋不及時。概況來說，初創期的企業薪酬激勵政策不能與企業發展戰略相聯系，薪酬外部競爭性和內部公平、激勵性均不合理。從管理角度來說，初創期企業的可控性較弱。

二、幾種薪酬激勵體系

（一）基于工作能力的薪酬體系

基于能力的薪酬分配體系，是對員工工作能力的充分考量，滿足3P薪酬理論要求，區分崗位前提下再進行能力的職級評估。這種寬幅薪酬適合扁平化組織，鼓勵員工專業不斷提升、靈活性強，對組織結構和崗位的穩定依賴性不強，適合行業發展變化快、業務模式摸索期、成長期，工作內容難以標準化，需要團結合作、靈活調整的企業。

（二）基于工作崗位的薪酬體系

這種薪酬體系原則是以崗定薪，崗位等級越高、薪酬越高，代表著對企業創造的價值和貢獻價值越大。首先對企業內部進行細致的崗位評估或崗位稱重。開展薪酬調研，與外部薪酬水平對標。對崗位需要進行不斷梳理更新，不太強調同一崗位上人與人之間的差異。適用明確清晰的企業或大多數崗位同質性較強的企業，業務模式相對穩定。

（三）股權激勵薪酬手段

也被稱為期權激勵，股票期權是最具留住人才效果的薪酬激勵措施，將員工利益與企業發展真正捆綁在一起。通過多種分配方式讓核心人才擁有企業的股票或股權，共享企業發展利潤，共同參與企業決策、分享利潤、承擔企業風險，激勵他們與企業共成長、共命運，并且為企業長期發展而服務和貢獻，是留住和激勵核心人才的長期激勵機制。

（四）員工福利保障體系

福利是企業提供給員工的附加待遇，可以是實物形式的，也可以是非實物形式。關于企業福利設計有很多種，如子女教育、深造機會、高額保險、企業年金、醫療費用報銷等，不拘于一種形式，有效塑造企業品牌、凝聚文化氛圍。這種激勵手段在國有企業具有較大優勢，新媒體企業騰訊則早在2011年推出員工“安居計劃”福利，為員工提供免息貸款購房，其中北上廣深四城市員工首套房安居借款額度50萬，其他城市的首套房安居借款25萬，入司2年，績優者1年，廣受員工和社會好評。

三、企業初創期薪酬激勵的幾點策略

根據企業所處的行業特性和內部組織特點，處于初創期的企業可以采取成長型薪酬戰略，具備成本領先和差異化共存薪酬激勵策略。企業初創期通常會采取成長戰略、積極擴張向更高戰略目標發展，要引導員工不斷開發新產品、新服務，開拓和穩定目標市場，擴充員工、特別是核心人才數量和質量。但是，這個時期的企業在薪酬支付能力上存在不同程度的壓力，但是薪酬策略必須匹配適應市場業務多維增長點、員工多樣化和增長的需要，因此要堅持成本控制，同時突出關鍵崗位和關鍵人才的差異化薪酬體系設計。

（一）成本領先的技能薪酬策略

企業初創期的市場獲益能力較差、經營成本較高、抗風險能力較低、其面臨市場經營環境和架構、人員、業務的不穩定，最適應將企業的薪酬總體水平維持在一個與同行業、同區域相對中等偏下水平，采取相對靈活的技能評估薪酬策略，淡化內部之間薪酬比較。受員工社會保險、住房公積金等強制性政策影響，企業人力成本連年增長壓力巨大，初創期企業要預測近3-5年人力成本增長幅度，最早采取總量控制用工成本的薪酬策略，護航收入利潤連年穩定增長，更好地應對市場波動、經營風險，為企業成長預留薪酬上升空間。

（二）薪酬差異化的支付策略

雖然初創期企業總體薪酬成本要采取緊縮型策略，導致總體略低于市場水平，但可以通過一些手段構建關鍵人才競爭性薪酬水平。初創期企業的關鍵核心人才與業務成長關系互為支撐和影響。要形成自身優勢人才資源，必須經市場引進或自身培育標桿人才，吸引市場和人才連接聚集，驅動企業不斷成長和發展。因此，對于企業初創期關鍵、相對稀缺的人才，可設置高于市場平均水平、甚至接近最高薪酬水平的薪酬標準，給予他們較高的薪酬回報，特別是股權激勵措施，將核心人才未來的利益與企業的利益綁定起來。

（三）靈活彈性的薪酬結構

初創期企業的薪酬結構要具備激勵性和靈活性，設計薪酬結構，考慮不同崗位和業務價值、員工技能的工資結構基本薪酬和績效薪酬結構性占比差異，突出績效薪酬和可變薪酬制度應用。一般來說，基本工資只要員工基本保障，重點是做好績效浮動薪酬部分，這部分在薪資結構中占較大比例。獎金分配機制既要與核心業務匹配，確保薪酬成本的增長與企業成長、業務發展的高度正關聯;也要注意與群體薪酬匹配，初創期企業更注重團隊合作，團隊創造更多市場價值時，應及時給與相應的獎勵，建立共享機制，激發創業團隊熱情。

（四）基于員工群體特征的彈性管理

企業在初創期，員工組成可能以年輕、有個性的群體，如果90、00后新生代力量，也有可能是以知識型、技術型員工為主要成員。因此，不可忽視的是，員工的個體、團隊群體行為習慣、思維方式、情緒特點、心理需求等直接影響著薪酬管理策略的作用發揮。可以在薪酬策略中，注入個性化薪酬管理，通過直接薪酬和間接薪酬、彈性福利設計，充分體現個人價值、尊重個性、情緒管理，激發自主管理和工作創造性、主動性，穩定初創期骨干團隊。

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