集團(tuán)化國企財務(wù)管控存在的問題與對策研究

徐竹冰

【摘 要】隨著國資國企改革向縱深推進(jìn)，對加強(qiáng)和完善國有資產(chǎn)監(jiān)督管理，健全完善國有資本投資運(yùn)營公司管控模式提出了新要求。財務(wù)管控作為集團(tuán)管控的最重要手段之一，必須改革調(diào)整以適應(yīng)集團(tuán)化管理改革。本文對比分析了集權(quán)型、分權(quán)型和混合型財務(wù)管控模式的優(yōu)缺點(diǎn)和使用條件；以L公司案例研究財務(wù)管控現(xiàn)狀和存在的問題，探討了優(yōu)化財務(wù)控股體系的對策舉措。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；集團(tuán)管控；財務(wù)管控

一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控模式

L集團(tuán)初創(chuàng)于1987年，是經(jīng)中國人民銀行和省人民政府批準(zhǔn)設(shè)立的非銀行金融機(jī)構(gòu)。2005年7月，為適應(yīng)集團(tuán)化發(fā)展的需要，更名為L投資控股集團(tuán)。2015年6月，省國資委批復(fù)了L集團(tuán)作為首批改建企業(yè)的改建實(shí)施方案，L集團(tuán)改建為國有資本投資公司。作為省內(nèi)重要的投融資主體和資產(chǎn)管理平臺，L集團(tuán)直接管理10家二級權(quán)屬企業(yè)作為投資控股集團(tuán)，公司納入合并范圍的子公司共有75家，受公司托管的企業(yè)共有28家。

在國資國企全面深化改革的背景下，集團(tuán)化國企要想實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展，必須對權(quán)屬企業(yè)人力、資產(chǎn)、資金等各種資源實(shí)現(xiàn)有效管控，不斷提升管控效率、優(yōu)化資源配置。建立完善與集團(tuán)總體戰(zhàn)略和財務(wù)管理戰(zhàn)略相適應(yīng)的財務(wù)管控模式，必將促使企業(yè)集團(tuán)整體資源的優(yōu)化，提升企業(yè)集團(tuán)整體競爭力。

二、L集團(tuán)財務(wù)管控現(xiàn)狀及存在的問題

L集團(tuán)改建為國有資本投資公司后，集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)和管控模式逐漸由集權(quán)模式向分權(quán)模式轉(zhuǎn)變，為進(jìn)一步匹配集團(tuán)管控模式和發(fā)展戰(zhàn)略，財務(wù)管控模式也亟需相應(yīng)改革。對此，本文從財務(wù)制度建設(shè)、全面預(yù)算管理、資金統(tǒng)籌管理、信息化建設(shè)、財務(wù)人員管理、內(nèi)部審計監(jiān)督等方面梳理財務(wù)管控現(xiàn)狀及存在的問題。

財務(wù)內(nèi)控制度方面。隨著L集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，經(jīng)營業(yè)務(wù)逐步多元化，L集團(tuán)不斷健全財務(wù)管控制度體系，對于集團(tuán)的發(fā)展起到了關(guān)鍵作用，但仍存在財務(wù)內(nèi)控制度設(shè)計不合理、財務(wù)內(nèi)控制度執(zhí)行不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纫恍﹩栴}。

全面預(yù)算管理方面。全面預(yù)算管理作為公司財務(wù)管控工作的重點(diǎn)之一，L集團(tuán)將全面預(yù)算管理視為財務(wù)管控的抓手，制定了預(yù)算管理辦法，設(shè)立了預(yù)算管理體系，全面提升管理水平。但仔細(xì)梳理，集團(tuán)全面預(yù)算管理仍存在部分問題有待優(yōu)化。一是預(yù)算管理體系不完善，整體參與程度不夠；二是預(yù)算管理執(zhí)行監(jiān)督不到位，預(yù)算約束很難控制；三是預(yù)算考評體系不完善，業(yè)績激勵考評導(dǎo)向性不強(qiáng)。

資金管理控制方面。L集團(tuán)雖設(shè)立了資金管控制度，并建立以集團(tuán)公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、所屬公司逐級負(fù)責(zé)的資金管控體系，但在資金管控、投融資監(jiān)督、風(fēng)險管控方面尚需進(jìn)一步改進(jìn)完善。這些有待改善的問題主要包括：資金未實(shí)現(xiàn)統(tǒng)籌調(diào)度，使用效率低；資本的投融資缺乏科學(xué)有效監(jiān)督；資金風(fēng)險管理體系不完善。

財務(wù)信息化建設(shè)方面。L集團(tuán)注重財務(wù)信息化方面的建設(shè)，目前已借助用友NC5.7基本實(shí)現(xiàn)了財務(wù)“一本賬”管理模式，促進(jìn)了財務(wù)核算統(tǒng)一規(guī)范管理和財務(wù)信息實(shí)時共享，但總體來說L集團(tuán)財務(wù)信息化程度不高，仍存在一些突出問題亟待完善。如：財務(wù)信息化程度不高，影響會計信息質(zhì)量和效率；財務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)共享銜接不暢，信息孤島現(xiàn)象嚴(yán)重。

財務(wù)人員管理方面。L集團(tuán)公司本部的財務(wù)管理采取按崗位設(shè)置分工的模式，對權(quán)屬公司采取財務(wù)總監(jiān)委派制，但對于財務(wù)人員的體系化建設(shè)、外派財務(wù)總監(jiān)的過程管理等方面還存在一些問題。主要包括：財務(wù)人員體系建設(shè)，存在重監(jiān)督管控、輕管理服務(wù)的情況；外派財務(wù)總監(jiān)管理松散，缺乏過程管理；財務(wù)人員梯隊(duì)建設(shè)不健全，缺乏晉升渠道。

三、L集團(tuán)財務(wù)管控模式選擇原則及改進(jìn)方案

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控要與企業(yè)所處的外部環(huán)境、發(fā)展階段相匹配、相適應(yīng)，同時要兼顧子公司的獨(dú)立性和管控的成本效益性。L集團(tuán)子公司類型分為全資、控股及參股公司。本文認(rèn)為，對全資子公司應(yīng)采用相對“集權(quán)型”的財務(wù)管控，以便于資源整合、提高效益，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)；對控股子公司應(yīng)按子公司與集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略的匹配性、核心業(yè)務(wù)的相關(guān)性等維度進(jìn)行判斷，其中利益關(guān)聯(lián)度高的控股子公司應(yīng)采用適度“集權(quán)型”的財務(wù)管控模式，利益關(guān)聯(lián)度低的控股子公司應(yīng)采用適度“分權(quán)型”的財務(wù)管控模式。

（一）健全財務(wù)管控制度體系

財務(wù)內(nèi)控制度是規(guī)范性的基礎(chǔ)制度，企業(yè)應(yīng)系統(tǒng)化、持續(xù)性地進(jìn)行財務(wù)管控制度的動態(tài)的、有計劃的修訂建設(shè)工作。一是構(gòu)建完整、規(guī)范財務(wù)內(nèi)控制度框架。二是細(xì)化財務(wù)內(nèi)控制度內(nèi)容。對現(xiàn)有的制度進(jìn)行全面修訂，細(xì)化具體操作細(xì)則和規(guī)定，做到操作層面的細(xì)則全面涵蓋財務(wù)管控工作。三是加強(qiáng)財務(wù)內(nèi)控制度的培訓(xùn)。四是強(qiáng)化財務(wù)內(nèi)控制度執(zhí)行。五是規(guī)范財務(wù)內(nèi)控制度的修訂程序。

（二）優(yōu)化完善全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理中關(guān)鍵的因素是全員參與，需提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行管理力度，加強(qiáng)預(yù)算考核的激勵和約束機(jī)制，以確保全面預(yù)算管理有效實(shí)施。明確職責(zé)分工，實(shí)現(xiàn)歸口管理，確保全員參與；以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，使全面預(yù)算有據(jù)可依；完善預(yù)算考評機(jī)制，建立目標(biāo)責(zé)任制。

（三）構(gòu)建資金統(tǒng)籌管理體系

企業(yè)集團(tuán)資金管理模式要綜合考慮公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)及投資計劃和資金管理需求，如便捷性、效益性、安全性等方面進(jìn)行綜合評判。對于投資控股類集團(tuán)公司來說，更要考慮法人治理層面因素，確保被投資企業(yè)“相對獨(dú)立”，依法合規(guī)統(tǒng)籌資金管理，不能簡單選擇過于集權(quán)的資金集中管理模式。

第一，建立內(nèi)部銀行模式。通過建立集團(tuán)資金池，進(jìn)行一體化統(tǒng)一管理，借助信息系統(tǒng)來提高資金效率及降低成本同時控制資金風(fēng)險。

第二，優(yōu)化資金預(yù)算管理，強(qiáng)化投融資監(jiān)督管控。資金統(tǒng)籌離不開計劃，計劃離不開預(yù)算的控制，對于各類子公司資金預(yù)算控制實(shí)施統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，即預(yù)算內(nèi)資金按月度計劃批復(fù)，預(yù)算外資金采取“一事一議”專項(xiàng)審批，資金預(yù)算執(zhí)行情況與月度績效考核掛鉤。

第三，強(qiáng)化資金風(fēng)險管控，建立資金監(jiān)控機(jī)制。首先從制度層面明確資金風(fēng)險負(fù)面清單制度，規(guī)定風(fēng)險出現(xiàn)時的報告機(jī)制應(yīng)對措施；其次借助信息化建立資金監(jiān)管信息平臺，實(shí)現(xiàn)所有資金信息的內(nèi)部共享，堅持“一個平臺、一個標(biāo)準(zhǔn)、一套數(shù)據(jù)源”的信息共享原則，構(gòu)建業(yè)務(wù)、財務(wù)、資金信息共享統(tǒng)一的資金信息管理平臺，資金需求由業(yè)務(wù)部門自動上網(wǎng)，系統(tǒng)自動匹配資金預(yù)算，自動推動到財務(wù)端口，實(shí)現(xiàn)資金風(fēng)險自主監(jiān)控，按照先全資、控股、參股子公司的推進(jìn)原則，分階段、分步驟推進(jìn)銀企直聯(lián)，實(shí)現(xiàn)資金風(fēng)險的源頭監(jiān)控。

（四）提升財務(wù)信息化建設(shè)水平

加大對信息化的投入，推進(jìn)面向管理會計的信息化建設(shè)，以信息化手段為支撐，實(shí)現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)有機(jī)融合。財務(wù)轉(zhuǎn)型始于財務(wù)共享，財務(wù)共享的支撐基礎(chǔ)是信息化系統(tǒng)建設(shè)。建立財務(wù)共享中心，實(shí)現(xiàn)業(yè)財融合財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，推進(jìn)財務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)不應(yīng)僅局限于完善財務(wù)內(nèi)部信息流轉(zhuǎn)系統(tǒng)，關(guān)鍵在于梳理業(yè)務(wù)流程、對接業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，即實(shí)現(xiàn)真正的財務(wù)業(yè)務(wù)一體化。共享中心要做到“四個定位”，即財務(wù)服務(wù)、業(yè)務(wù)保障、管理監(jiān)控、價值挖掘，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化流程、靈活化組織、專門化分工、核心化能力。通過整合財務(wù)資源，將基礎(chǔ)財務(wù)集中到財務(wù)共享中心來，減少管理層級，實(shí)現(xiàn)扁平化管理。通過集中會計基礎(chǔ)職能，推動財務(wù)管理重心由基礎(chǔ)向管理會計等高價值轉(zhuǎn)移，統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程，財務(wù)業(yè)務(wù)工作處理流程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、可視化，強(qiáng)化財務(wù)管控。

（五）完善集團(tuán)財務(wù)人員管理

建立引才機(jī)制，加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)。吸引優(yōu)秀財務(wù)人才，打造財務(wù)引才聚才新高地，為財務(wù)人才搭建平臺，建立一支高素質(zhì)的財務(wù)管理人才隊(duì)伍。不僅要注重引進(jìn)應(yīng)屆優(yōu)秀財務(wù)畢業(yè)生，更要從社會招聘帶有高學(xué)歷、專業(yè)資格證書（注冊會計師、稅務(wù)師、職稱資格等）和實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人才，進(jìn)一步突出緊缺財務(wù)人才、財務(wù)負(fù)責(zé)人等重點(diǎn)，高標(biāo)準(zhǔn)選聘高層次人才。

加強(qiáng)育才機(jī)制，提高人員素質(zhì)。加大對財務(wù)人才的培養(yǎng)，以中青年財務(wù)人才為主體，開展摸底調(diào)研，創(chuàng)新措施，加大培養(yǎng)力度；積極參與全國會計領(lǐng)軍、省市會計高端人才工程，增強(qiáng)集聚效應(yīng)，打造公司財務(wù)人才高地；依托省財政廳、上海國家會計學(xué)院、北京國家會計學(xué)院、廈門國家會計學(xué)院等外部平臺和會計師事務(wù)所、稅務(wù)師事務(wù)所等專業(yè)中介機(jī)構(gòu)，結(jié)合公司各種內(nèi)部財務(wù)培訓(xùn)，系統(tǒng)組織集中培訓(xùn)和后續(xù)教育，著力提升業(yè)務(wù)能力和專業(yè)水平。

完善用才機(jī)制，實(shí)現(xiàn)價值提升。加強(qiáng)政治引領(lǐng)，樹立“擔(dān)當(dāng)作為、狠抓落實(shí)”鮮明導(dǎo)向，大膽使用在一線扎實(shí)歷練、在吃勁崗位和艱苦地區(qū)及外派地區(qū)經(jīng)受磨練、表現(xiàn)優(yōu)秀的財務(wù)人員。對財務(wù)人員進(jìn)行德才工作能力等考評，把考核結(jié)果作為人才流動的依據(jù)，提升財務(wù)人員積極性。不僅要加強(qiáng)內(nèi)部人員輪崗橫向流動的各個崗位鍛煉，也要加強(qiáng)與權(quán)屬公司間縱向交流，提升基礎(chǔ)與管理經(jīng)驗(yàn)。加強(qiáng)優(yōu)秀人員選拔，增加外派財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)負(fù)責(zé)人等使用管理，做好財務(wù)管控監(jiān)督。

（山東石油天然氣股份有限公司，山東濟(jì)南 250101）

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