從“霍桑效應”看企業的人本管理

翟羽佳

摘 要：做好人力資源管理是進行有效管理的前提條件，將“霍桑效應”原理用于指導企業管理實踐，具有現實的意義。企業人員之間不同思想的相互碰撞對于企業來說是必不可少的，尤其是企業人員流動較少，缺少新的創新思想和公司內部的角逐時，管理人員必須激發內部人員的創新性和競爭力，挑起“戰爭”，但是惡性的、破壞性的沖突要給予解決和回避。只有成功的建立起了“以人為本”的企業文化，才能夠再進一步實現制度的人性化。

關鍵詞：人力資源管理;企業文化;以人為本;霍桑效應

企業的活力來自于員工的積極性、智慧和創造力，進行有限管理的前提條件是做好人力資源管理在現代社會，許多企業不能充分了解員工的心聲，缺乏使員工無畏的表達自己見解和心聲的機制，將員工的抱怨當作缺乏對企業的理解，忽視員工自己的心里看法，由此，員工的話語權被看做是對企業利益的侵蝕，這必然形成企業和員工站在對立面的現象。在西方百花齊放的哲學浩瀚海洋中，“霍桑效應”無疑是座十分耀眼的燈塔。“霍桑效應”突破了傳統的古典管理理論，管理研究的重點也發生了變化：從工作和物上的因素轉移到人上?！盎羯Ｐ辈粌H理論上對古典管理理論做了修改和填補還啟發研究了管理研究方面的新理論，對現代的管理實踐產生了極其深遠的影響，并且為現代行為科學發展打下了堅實的基礎。

1 “霍桑效應”的產生

“霍桑效應”又被稱作“霍桑試驗”，是美國心理和管理學家梅約提出的一個著名論斷。1924年到1932年，一個由心理學家，管理學家等組成的專家小組在美國的一個工廠進行了近十年的實驗研究。實驗起初希望通過找到影響工人工作效率的外界因素，但是研究結果卻恰恰相反，也就是說工人效率與外界因素無關，與工人自身的精神方面有關。研究表明，參加實驗的工人生產效率的提高源于他們擁有傾訴的渠道和歸屬感，也就是說，在決定工人工作效率的因素中，工人所處團體的良好的人際關系和安全感，相比于錢財，工作、居住環境等外在因素對提升工人的工作效率有更為關鍵的作用。梅約據此得出三項結論：首先，工人是具有感情的群體，而不單單是為工作而生。其次，對于企業來說，提高勞動效率的最根本的因素在于提升工人所處團體的良好的相處模式。最后，企業中不僅存在正式組織，而且同時存在著各種非正式組織。

2 從“霍桑效應”看企業的人本管理

“霍桑效應”就是指由于受到額外的關注而引起績效或努力上升的情況?！盎羯Ｐ碧岢鲋螅恍┟绹髽I管理人員很快使用到相關工作方面。許多知名企業將其作為企業管理的準則，并取得了顯著效應。隨后這一管理理念傳入我國，在國內企業界迅速興起。盡管霍桑實驗距今已有百年，但是其研究結果仍然對今天的管理領域有著十分重要的借鑒意義。目前，我國部分企業進行企業指導管理實踐時已經應用了“霍桑效應”原理，通過“霍桑實驗”我國企業可以得出以下幾點啟示：

2.1 必須構建“以人為本”的企業文化

在一定程度上，企業文化建設的本質就是在“以人為本”的根本宗旨前提下的人際氛圍的營造。以人為本的企業文化有助于企業內部的融洽，體現出企業內在的優秀，它強調以人為中心的思想，把員工發展當做企業發展的第一步，并通過順應以人為本的管理，實行一對一的激勵，強調企業目標與個人目標的契合，以實現個人和企業的共同發展。企業愛護人、尊重人，承認員工的勞動成果，并構建暢通的溝通網絡系統，讓人才充分地了解和參與企業的決策與管理，并切實為他們提供各種必要的保障，增強他們的企業認同感、歸屬感和忠誠心，從而為組織的持續發展竭力奮斗。只有成功的建立起了“以人為本”的企業文化，才能夠再進一步實現制度的人性化。

2.2 以“柔性管理”取代“硬性、僵化管理模式”

由霍桑實驗提出的“馬斯洛需求層次理論”研究發現了人類基本的需求的五個方面。實驗表明，工人工作效率的變化與工人關心自己的個人問題有關。傳統的企業管理是靠胡蘿卜加大棒式獎勵與懲罰并存的管理方式，很多企業對員工制定出一條條的規章制度，企業員工受到各種約束和無形的壓力，員工總是處于這種壓力下，在工作中就會經常處于“心驚膽落”局面，員工即使是在工作上不違反規章制度，也難以產生工作上的積極性和創造性。企業的“向心力”和員工工作效率自然會降低。只有給予員工以充分的理解與關愛，培育員工對企業的歸屬感，才能使得管理事半功倍。另一方面，企業需要對管理人員，尤其是管理公司基層的領導者進行鍛煉，讓他們從聆聽者的角度去與員工進行交流，和最底層員工來往中更加親切，有助于公司內部人際關系的改善和工作積極性的提高。對于“問題”員工，企業不能采取一概批判、懲罰的做法，基層領導者要善于傾聽，聽取員工的意見與建議，為提供員工一個傾訴的渠道，員工的想法被了解或者被認同后，他們的幸福感和歸屬感會加強，工作效率也會相應的提升。

2.3 重視人才的培養，激發員工的潛力

以“以人為本”強調企業與員工的共同全面發展，企業應注重人才的培養，關注怎樣才能激發員工的潛力，將其才能充分發揮，并且使其在問題出現時能主動解決?；鶎庸芾碚叩淖饔糜葹橹匾?，他們只有深入了解基層員工最真實的想法，把自己的各種素質、能力有效結合起來，將自己看做員工的一部分，才能更好地去領導員工工作，領導能力也會得到提升?；鶎庸芾碚咭心茏R“千里馬”的慧眼，他們能準確的了解自己員工的興趣和擅長之處，并根據員工的特征提供發揮空間，并適當加以關注及肯定，這樣可以給予員工充分的民主和自由，鼓勵他們運用自己的才能去取得卓越的績效，并激發其使命感。這樣做的結果是：一方面，員工在感覺被認同被重視的情況下，工作積極性和幸福感既然會有提升。另一方面，企業也能更好的物盡其用，為發展儲備更多更優質的人力資源。

2.4 正確處理各種非正式組織之間的關系

非正式組織是由美國管理學家梅奧通過“霍桑實驗提出”，這種組織是以人類情感，興趣愛好等為基礎來滿足不同個體的不同需求，沒有成文規定、自發形成的開放式社會組織。這種組織的形成也會產生相應的行為規范來制約成員。非正式組織的規范和正式組織的目標可能相同，也可能不同。但是，非正式組織的目標在于滿足成員需要。非正式組織與正式組織的相同之處在于人們相處過程中必然會以興趣愛好，性格等為基礎劃分成許多群體，這些群體不受正確組織的管理和限制，也沒有明確的結構，但內部丁會出現一些特定的關系，自發推選出“首領”，以一些不正式的規定作為這一群體的準則和規范。

在很多情況下，非正式組織只表明人們不同群體間的親疏關系，并不一定反映他們對領導者或管理者的態度及感情。我國是社會主義國家，部分國情決定了人際關系會是判斷組織內部關系的一大準則，因此在某些方面極大的打擊了一部分勤勤懇懇腳踏實地員工的積極性和抑制了他們對于公司的愛護和對工作的創造企業如果不能處理好內部的非正式組織的各種關系，企業員工的積極性主動性都會受到影響。

2.5 加強企業內的溝通、協調，平衡企業內各部門和個人的利益

《所向披靡》一書中曾提到，世界杯中大部分甚至全部“打進的球”、“好看的球”都是團隊成員配合的結果，是團隊精神的結果。大型企業由很多分支組成，企業的有序的運作依賴于各個部門之間的有力合作，而于不同的工作崗位容易隨之而來的是互不理解和信息不對稱，這樣便是影響企業與員工共同發展的最大的絆腳石。由此可見，如何加強企業內部的溝通，平衡部門與員工個人的利益，是企業資源的最大化利用的保證。

企業組織間的良性的沖突在組織中是必要的，特別是在企業出現人員流動率低，缺乏新思想與競爭意識時，管理人員就必須挑起沖突。但是惡性的、破壞性的沖突要給予解決和回避。身為企業管理者要恰當把握這些沖突，當惡性沖突發生時要適時轉移和消解矛盾，平時更要加強部門之間的信息交流和人才互通，使員工之間能夠相互理解，增加集體責任感，提升企業向心力。

人類通過實踐認識世界、總結經驗，再將經驗用于生活、工作之中，“霍桑效應”便是人類智慧結出的思想之花，它帶給我們的“以人為本”的管理思想是最為寶貴的財富，它雖不能解決一切問題，但卻是企業管理應當把握的方向和遵循的原則。