核心人才培養(yǎng)在企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的應(yīng)用實踐及思考

摘 要：隨著市場經(jīng)濟的飛速發(fā)展，企業(yè)對于核心人才的培養(yǎng)給予了更多的關(guān)注與重視，試圖建立一種強大的核心人才隊伍，以此助力企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略目標的進一步實現(xiàn)。然而，事實上，我國大多數(shù)企業(yè)在核心人才引進、保留以及培養(yǎng)上還存在諸多問題，從而制約著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的進一步落實。基于此，本文將簡析核心人才對企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略實踐的重要性以及當前企業(yè)在培養(yǎng)核心人才上存在的問題，并提出相應(yīng)的核心人才培養(yǎng)方案。

關(guān)鍵詞：核心人才;培養(yǎng);企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略;實踐

企業(yè)核心人才由于其本身具有的高價值性、高稀缺性、高回報性以及高流失性等特點，從而決定其在企業(yè)長遠發(fā)展中的重要性。在市場經(jīng)濟飛速發(fā)展的當下，企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，核心人才隊伍的構(gòu)架和完善成為推動企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展取得更大突破的關(guān)鍵點。由此，企業(yè)該如何破除當前培養(yǎng)核心人才的弊端，制定出更加有效的核心人才培養(yǎng)方案值得探討和研究。基于此，下面將重點闡述核心人才培養(yǎng)對企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要性，并通過分析當前企業(yè)在培養(yǎng)核心人才面臨的困境提出一些具體的人才培養(yǎng)措施，希望促進企業(yè)盡快壯大自身核心人才隊伍，從而推動業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

一、核心人才培養(yǎng)對企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略實踐的重要性

企業(yè)人才是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實踐的重要力量，尤其是企業(yè)核心人才對于企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略制定、傳遞以及制定發(fā)揮著決定性作用，下面就從這三方面簡要分析企業(yè)核心人才對企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略實踐中的重要作用。

1.有利于企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的制定

一方面，企業(yè)能否制定出一個具有可行性和長遠發(fā)展意義的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，關(guān)鍵取決于該企業(yè)是否擁有一支高素質(zhì)的核心人才隊伍，倘若企業(yè)的核心人才能夠精確瞄準市場行業(yè)發(fā)展的走向，以及能夠牢牢把握住本企業(yè)的發(fā)展需求和業(yè)務(wù)發(fā)展能力水平，那么就可以為企業(yè)制定出切實有效的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，幫助企業(yè)創(chuàng)建出一個長期且穩(wěn)定的業(yè)務(wù)發(fā)展局面。另一方面，事實上，企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略實際的制定過程就是對企業(yè)內(nèi)部核心人才數(shù)據(jù)信息收集挖掘能力、數(shù)據(jù)信息統(tǒng)籌分析能力以及判斷決策能力的考驗，對企業(yè)核心人才在專業(yè)素質(zhì)和能力方面提出了較高的要求，而相較于企業(yè)內(nèi)部普通員工人才，核心人才在能力和所掌握的資源量上都占據(jù)著極大的優(yōu)勢，因此企業(yè)核心人才隊伍的存在是推動企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略形成的關(guān)鍵點。

2.有利于企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的傳遞

企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的傳遞是指如何讓企業(yè)中的員工知道且了解該戰(zhàn)略內(nèi)容，讓員工明白自己與企業(yè)戰(zhàn)略實施之間的關(guān)系，而傳達效果會在一定程度上對發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行的過程以及最終執(zhí)行的結(jié)果造成影響。因此，企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的傳遞，需要高素質(zhì)以及高敬業(yè)度的核心人才來把控，通過核心人才與企業(yè)員工的溝通、協(xié)調(diào)讓他們真正接受并理解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施的目的，以此達到一個全員參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行過程的效果。

3.有利于企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行

實際上，核心人才對企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳和推廣也是在提高發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行力度，由于任何企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的實際執(zhí)行是一個充滿變數(shù)和風險挑戰(zhàn)的過程，因此需要相關(guān)具有專業(yè)素質(zhì)和能力的人來進行實時監(jiān)控，以便在戰(zhàn)略執(zhí)行出現(xiàn)問題時，能夠?qū)嵤┫鄳?yīng)的補救行動，從而維持發(fā)展戰(zhàn)略的穩(wěn)步執(zhí)行，而作為企業(yè)運營管理的核心要素，核心人才的職責不僅要對企業(yè)運營過程中的大小事進行監(jiān)管，還要帶頭執(zhí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，帶領(lǐng)企業(yè)全體員工與企業(yè)共同成長進步，從而實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

二、企業(yè)在核心人才培養(yǎng)方面面臨的困境

1.企業(yè)忽視人才的個人發(fā)展需求

現(xiàn)階段，人們對于個人的發(fā)展越來越重視，尤其是具有一些高學歷、高素質(zhì)的企業(yè)人才，他們在工作中尋求的不再僅僅是好的薪資待遇，同時在追求自己個人價值的實現(xiàn)，希望在工作中能夠獲得更多的個人發(fā)展空間和機會。然而，很少有企業(yè)會對員工的個人發(fā)展需求進行關(guān)注，企業(yè)往往只看重經(jīng)濟效益。該現(xiàn)象主要體現(xiàn)在以下兩點：其一，企業(yè)缺乏“以人為本”的人才管理及培養(yǎng)理念，往往是以死板的制度對人才進行管控，為了能夠取得最大化的經(jīng)濟效益一再壓制人才的個人發(fā)展需求，此外在績效考核中，主觀意識遠遠大于客觀意識，評價人才對企業(yè)發(fā)展的貢獻度主要靠領(lǐng)導層的個人主觀想法，這在一定程度上削減了人才在工作中的主觀能動性，由此在得不到企業(yè)公平對待和尊重的過程中，不少企業(yè)人才為謀生離職或是產(chǎn)生跳槽的想法，最終導致企業(yè)核心人才大量流失;其二，企業(yè)沒有給予員工相應(yīng)的安全感，所謂企業(yè)的安全感就是企業(yè)能夠確保與員工之間合法的勞動關(guān)系，且能夠為員工提供相應(yīng)的保障，以此確保核心人才在企業(yè)中能夠得到個人生存和工作的基本需求。但是，縱觀我國大中小企業(yè)，很少有企業(yè)在這兩方面做到了盡善盡美，尤其是一些中小型企業(yè)中的員工嚴重缺乏企業(yè)歸屬感，進而導致企業(yè)與人才難以形成長期合作的關(guān)系。

2.企業(yè)自身缺乏文化與吸引力

企業(yè)自身良好的文化背景和工作環(huán)境是幫助企業(yè)吸引并留住人才的重要因素，然而很少有企業(yè)能夠真正了解和把握這兩者之間的潛在關(guān)系，常常會忽視對企業(yè)本身素質(zhì)和吸引力的提升，從而導致難以打造出高水準的企業(yè)核心人才隊伍。這主要體現(xiàn)在以下兩方面：第一，缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)文化是體現(xiàn)企業(yè)社會價值、自我意識以及價值觀念的綜合性象征，而優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化會帶動企業(yè)員工價值觀念的改善，因此據(jù)調(diào)查，不少高素質(zhì)的人才在擇業(yè)時會對企業(yè)文化進行考量，以此來判斷該企業(yè)文化與自己的價值觀念能否契合，但是我國大多數(shù)企業(yè)抱著“利益第一”的經(jīng)營理念，很少會對企業(yè)文化的打造進行規(guī)劃，因此導致企業(yè)文化的缺失，這也對企業(yè)核心人才的引進以及培養(yǎng)帶來了不利影響。第二，企業(yè)整體的工作環(huán)境不佳。一方面是受企業(yè)資金投入的制約，企業(yè)對于工作環(huán)境空間規(guī)劃缺乏合理性和完整性，為辦公過程帶來了許多不便，從而也會導致員工對企業(yè)的整體運營產(chǎn)生憂慮;另一方面是企業(yè)內(nèi)部的工作氛圍低迷、沉悶，員工之間缺乏交流與合作，上下級之間多是指令性的關(guān)系，甚至對于一些沒有明確劃分的工作任務(wù)存在推諉的情況，這不僅加劇了企業(yè)核心人才的管理難度，還使得核心人才對企業(yè)的工作氛圍環(huán)境難以適應(yīng)。

3.企業(yè)缺乏合理的薪酬待遇體系

薪酬待遇對于企業(yè)核心人才培養(yǎng)具有重要作用，首先能夠滿足人才最基本的生存需求，從而有利于企業(yè)留住人才，而后在此基礎(chǔ)上才能夠進一步推動企業(yè)對核心人才的重點培養(yǎng)。首先，多數(shù)企業(yè)中現(xiàn)行的單一且絕對公平性的薪酬分配模式與現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需求不相適應(yīng)，難以真正體現(xiàn)核心人才對企業(yè)發(fā)展的貢獻度和勞動價值，進而沒有充分發(fā)揮對核心人才的激勵作用。當前大多數(shù)企業(yè)實行的薪酬分配模式都是“固定薪酬+業(yè)績提成+其他福利”，但是有些企業(yè)的固定薪酬部分設(shè)置的占比過大，這樣的設(shè)置難以體現(xiàn)核心人才的實際勞動貢獻度，在一定程度上削弱了他們的勞動價值，從而也打消了他們工作的積極性，不利于企業(yè)核心人才價值的充分發(fā)揮，也對企業(yè)核心人才的培養(yǎng)造成阻礙。其次，企業(yè)的激勵機制也不夠完善，這主要歸因于企業(yè)缺乏科學合理的激勵制度和績效評估，在已有的績效考核過程中難以體現(xiàn)對核心人才發(fā)展需求的重視和自我價值實現(xiàn)的關(guān)懷，從而不利于企業(yè)核心人才工作效率的提升。最后，企業(yè)在為核心人才發(fā)放其他福利時，沒有切實從他們實際需求出發(fā)，從而進一步降低了核心人才對企業(yè)的滿意度，也加大了核心人才流失的概率。

4.企業(yè)缺乏有效的核心人才培養(yǎng)規(guī)劃

企業(yè)核心人才的培養(yǎng)規(guī)劃應(yīng)該包括對核心人才的選拔、引進、管理以及培養(yǎng)等內(nèi)容，以此才能夠為企業(yè)打造出一支特有的高素質(zhì)核心人才隊伍，但目前不少企業(yè)在核心人才培養(yǎng)上不僅缺乏理論體系的支持，還嚴重缺失實踐過程，從而要么導致企業(yè)核心人才素質(zhì)能力較低，要么造成核心人才數(shù)控數(shù)量嚴重不足或是冗余。究其原因，主要是因為：第一，企業(yè)在對核心人才選拔和引進過程中存在極大的隨行性和主觀性，在沒有對求職者的個人發(fā)展意愿、專業(yè)素養(yǎng)能力等方面進行綜合性考察的情況下，由一些HR人員或是領(lǐng)導層人員經(jīng)過主觀性的評估錄用了一些與企業(yè)長遠發(fā)展需求和企業(yè)文化不契合的人員，這也為后期培養(yǎng)核心人才增加了一定難度;第二，企業(yè)未重視對內(nèi)部人員的開發(fā)使其進一步發(fā)展為企業(yè)的核心人才，毫無疑問許多企業(yè)老員工在與企業(yè)共同成長的過程中，逐漸適應(yīng)企業(yè)的工作環(huán)境氛圍，對于企業(yè)的發(fā)展目標和企業(yè)文化也有著充分的了解，能夠在工作中發(fā)揮積極的帶頭作用，因此有實力發(fā)展成為企業(yè)核心人才中的一員，但事實上多數(shù)企業(yè)并沒有將資深老員工發(fā)展為核心人才的打算，這也就使得不少企業(yè)錯失了核心人才培養(yǎng)的良好機會;第三，企業(yè)對于核心人才的培養(yǎng)缺乏規(guī)范性與合理性。企業(yè)還沒有根據(jù)自身發(fā)展需求以及現(xiàn)階段的實際發(fā)展情況制定出合理有效的核心人才培養(yǎng)方案，從而導致人才培訓要么不成體系，要么效果不盡如人意。

三、滿足企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略實踐需求的核心人才培養(yǎng)方案

1.構(gòu)建科學規(guī)范的核心人才引進機制

合理規(guī)范的企業(yè)核心人才引進是培養(yǎng)人才的前提條件，企業(yè)要想業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略培養(yǎng)出更多更高素質(zhì)的核心人才，就要首先著手于構(gòu)建起一個具有科學性及合理性的人才引進機制。可以從下面幾方面入手：

首先，企業(yè)要明確引進何種類型的核心人才。從大類上來講，企業(yè)核心人才主要分為兩大類，一類是技術(shù)型的人才，另一類是管理人才。由此，企業(yè)要首先明確需要什么類型的核心人才，以及要進一步細分該核心人才需要具備哪些特質(zhì)或是技能來滿足企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的需求，而后在人才選拔的過程中重點考察這些方面。

其次，在明確引進核心人才目的的基礎(chǔ)上，企業(yè)要完善人才選拔及引進的考核制度與標準，在制定人才引進考核標準的過程中也應(yīng)該要參考企業(yè)本身的業(yè)務(wù)發(fā)展情況以及業(yè)務(wù)未來的發(fā)展趨勢，以此幫助企業(yè)能夠在求職者中挑選出與企業(yè)發(fā)展契合的核心人才，從而進一步改善企業(yè)核心人才結(jié)構(gòu)。

最后，為了更加全面地了解和考核新入職的核心人才，企業(yè)可以設(shè)置3天-5天的考核期，通過觀察新入職人才短時間內(nèi)的工作表現(xiàn)和與其他員工的相處情況進一步考量其是否能夠適應(yīng)本企業(yè)運營與管理的整體步調(diào)，從而提高企業(yè)引進核心人才的效果。

2.落實具體的內(nèi)部核心人才培養(yǎng)計劃

企業(yè)要想建立穩(wěn)定的核心人才隊伍，必須堅持“以內(nèi)部培養(yǎng)為主、外部引進為輔”的培養(yǎng)制度，并同時采用“滾動進出”的形式進行循環(huán)培養(yǎng)。

第一，建立企業(yè)后備核心人才庫。“外部市場的高流動性，內(nèi)部市場的高稀缺性”決定了企業(yè)必須對部分核心人才進行戰(zhàn)略儲備，尤其是企業(yè)想要通過核心人才隊伍的建設(shè)來加快業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)的情況下，企業(yè)可以從宏觀戰(zhàn)略分析以及內(nèi)部管理需要兩方面進行后備人才的選拔，將企業(yè)中關(guān)鍵崗位繼任者、技術(shù)型人才、對企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略具有關(guān)鍵性作用的核心人才納入企業(yè)后備人才庫中。

第二，制定規(guī)范科學的核心人才培養(yǎng)計劃。企業(yè)要明確培養(yǎng)對象，既要包括對新入職核心人才的培養(yǎng)，也要有對企業(yè)內(nèi)部人才再培養(yǎng)計劃，對于企業(yè)來說，不少老員工和年輕員工都具有極大的發(fā)展?jié)撡|(zhì)，因此企業(yè)要充分挖掘企業(yè)內(nèi)部具有一定發(fā)展?jié)撡|(zhì)的員工，對他們進行進一步的培訓，從而達到將他們納入企業(yè)核心人才隊伍的目的，這不僅能夠壯大企業(yè)核心人才的隊伍，還能夠激發(fā)員工的工作積極性和熱情，從而為更多有向上發(fā)展的人才提供鍛煉自我的機會。而對于新入職核心人才的培養(yǎng)，要根據(jù)該核心人才的具體的工作內(nèi)容來制定相應(yīng)的培訓內(nèi)容，同時在培訓的過程中要關(guān)注他們的個人職業(yè)發(fā)展需求，要盡量使他們的個人發(fā)展需求與企業(yè)長遠的發(fā)展規(guī)劃達成一致，以此提高核心人才的留任率和對企業(yè)的歸屬感。

第三，建立“滾動進出”的用人機制。所謂“滾動進出”就是要合理規(guī)劃好核心人才隊伍中的人數(shù)，以及各崗位上核心人才的分配數(shù)量，這就需要企業(yè)對核心人才的選用進行嚴格的淘汰制，即通過綜合評價該核心人才的實際的工作情況來判斷其是否能夠繼續(xù)勝任該份工作任務(wù)，可以采取解雇或是崗位調(diào)動的方式來解決，如果是該核心人才在原則性問題上犯錯，如故意破壞企業(yè)規(guī)章制度或是泄露企業(yè)機密等，那么可以直接解雇，但是如果是該人才在職業(yè)技能或是工作積極性上有待提高，那么要進一步加強對其的職業(yè)素養(yǎng)和技能培訓，或是另外安排他到其他更適合他的崗位上。通過實行這樣的用人機制不僅能夠優(yōu)化企業(yè)核心人才的結(jié)構(gòu)，避免人才冗余或是不足情況的出現(xiàn)，還能夠給予核心人才自我發(fā)展更多的機會。

3.發(fā)展有效的核心人才激勵體系

為達到吸引、保留優(yōu)秀核心人才的目的，企業(yè)要從企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略高度出發(fā)，制定一系列有效的激勵措施來最大程度地發(fā)揮激勵作用。

一方面，建立長期激勵機制。為了進一步聯(lián)系核心人才個人發(fā)展目標與企業(yè)發(fā)展命運，可以采用長期激勵形式，如利潤分享計劃、股權(quán)激勵等，以此提高企業(yè)核心人才的主人翁意識，進一步強化他們對企業(yè)的歸屬感。企業(yè)在實行長期激勵機制時還可以根據(jù)員工的不同層級及工齡來制定不同的激勵計劃，例如對于高層核心人才，可以實施股票期權(quán)計劃，而對于普通技術(shù)型或是管理型的企業(yè)人才可以施行利潤分享計劃、雇員持股計劃等，由此不僅能夠達到增強企業(yè)凝聚力的作用，還能激發(fā)他們在工作中的積極性和創(chuàng)造性。

另一方面，發(fā)展感情激勵機制。企業(yè)在聘用、引進以及培養(yǎng)核心人才的過程中都要重視培養(yǎng)他們對企業(yè)的感情和歸屬感，讓他們感受企業(yè)的溫度和關(guān)注，以此促進核心人才能夠為企業(yè)帶來更多的勞動價值。具體可以通過以下幾點來落實：第一，在企業(yè)人才培訓過程中，要時刻關(guān)心、尊重核心人才對自我價值的追求，并在物質(zhì)和精神上為其提供一定的援助，此外要在核心人才在工作甚至是生活上遇到難題時為其排憂解難，從各細節(jié)入手，與核心人才建立深厚的感情基礎(chǔ)。第二，企業(yè)主以及管理層領(lǐng)導要與核心人才加強日常溝通，及時了解他們對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實踐的具體看法，對于一些有價值的建議可以適當引用，同時也要將企業(yè)的發(fā)展近況以及未來發(fā)展規(guī)劃及時傳遞給核心人才，以此發(fā)揮核心人才信息傳遞的紐帶作用。

4.創(chuàng)建企業(yè)優(yōu)質(zhì)文化和良好工作環(huán)境

優(yōu)秀的企業(yè)文化以及良好的企業(yè)工作環(huán)境都是培養(yǎng)企業(yè)核心人才的重要因素，對于企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)也發(fā)揮了重要的推動作用。下面就企業(yè)該如何打造優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化和創(chuàng)建出良好的工作環(huán)境提出具體時間措施。

企業(yè)文化作為一個企業(yè)的魂，能夠?qū)ζ髽I(yè)員工發(fā)揮極大的導向作用，會在無形中對企業(yè)員工進行規(guī)范、鼓勵和約束，同時還能夠提升企業(yè)員工的積極性、貢獻度、創(chuàng)造性，對于企業(yè)核心人才也是如此。由此，企業(yè)要從整體發(fā)展戰(zhàn)略的層面出發(fā)，參考企業(yè)的形象特征以及主要運營內(nèi)容，培育出較為契合的企業(yè)文化，并且通過對員工的企業(yè)文化教育，加深他們對企業(yè)了解的同時提升他們的政治思想覺悟，從而起到助力企業(yè)長遠發(fā)展的作用。

另外，關(guān)于企業(yè)整體工作環(huán)境氛圍的創(chuàng)建，要以提高舒適度為導向，以促進工作效率為目標，從而保證企業(yè)日常工作的有序進行。這就要求企業(yè)要在工作設(shè)備器材以及場所裝修上投入更多的資金，以此提高企業(yè)整體環(huán)境空間的舒適度。此外，企業(yè)還要構(gòu)建起良好的社交關(guān)系，如公平友好的上下級關(guān)系、互幫互助的同事關(guān)系以及團結(jié)協(xié)作的部門組織關(guān)系等，以此促進核心人才在良好的工作環(huán)境中提高工作效率和積極性，這也是提高企業(yè)核心人才培養(yǎng)效果的關(guān)鍵要素。

四、結(jié)語

總之，企業(yè)要在實際發(fā)展過程中充分發(fā)揮核心人才作為主體的積極性，不斷優(yōu)化對核心人才的培養(yǎng)策略，從而促進其在企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略實踐過程的導向作用。具體來說，企業(yè)可以采取構(gòu)建科學規(guī)范的核心人才引進機制，落實具體的內(nèi)部核心人才培養(yǎng)計劃，發(fā)展有效的核心人才激勵體系，創(chuàng)建企業(yè)優(yōu)質(zhì)文化和良好工作環(huán)境等核心人才培養(yǎng)舉措，以此實現(xiàn)核心人才勞動價值的最大化。

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作者簡介：賈秀娟（1987.12- ），女，漢族，安徽省阜陽市人，碩士，中級經(jīng)濟師，研究方向：人力資源