混改后格力電器公司治理與財務績效研究

摘 要：本文以格力電器混改案例為研究對象，分析了格力電器混改前后公司治理情況，運用EVA經濟增加值和杜邦分析體系研究了企業績效的變化，找出數據背后的問題并給出針對性的建議。混改后的格力電器改變了國有控股的局面，形成了無控股股東、無實際控制人的現代公司治理模式;并且在混改后通過一系列協議維持了管理層的穩定性，保障了股權受讓之后公司的平穩運行。引入戰略投資者，管理層與員工持股可以使決策更加公正、公開、專業和高效，提高治理效率。從公司日常經營、產業鏈、價值鏈的角度，找到格力電器的經驗和問題并提出針對性的建議，希望為同類型企業提供一些啟示。

關鍵詞：混合所有制改革;公司治理;經濟增加值;杜邦分析

一、引言

全面深化改革進入深水區，國有企業混合所有制改革是重中之重。國家發展改革委員會于2021年5月在會議中對國企混合所有制改革提出新要求：競爭性國有企業引入戰略投資者務必要經過慎重考慮，最后入圍者既要與國有企業存在廣泛合作基礎，促成國有資本與社會資本的有機結合，又要有利于國有企業的長遠發展，確保國有資本保值增值。在國有企業要體現出文化自信、道路自信和理論自信，用中國特色公司治理模式來進行治理結構改革。第一是要強化黨的領導，讓黨組織在企業決策、經營和監督中發揮領導作用;第二是提升董事會決策能力，落實其職權;第三是使用超額利潤分享、科技股權等多種股權期權激勵工具，提升管理層積極性，激發創新活力;第四是充分發揮監事會監督功能，尤其是加強內部審計工作;第五是通過職工代表大會加強職工民主管理的作用。公司治理結構改革的關鍵在于制度化和流程化，絕不能將改革流于形式。與此同時國有企業要抓主業，剝離一些不能提升企業核心競爭力、不能帶來戰略機會和利潤的“包袱”。從產業鏈、價值鏈的高度去做出經營決策，提高站位，配合國家經濟發展大政方針。

根據委托代理理論，委托方與受托方天然會有利益不一致的情況發生，因此有可能出現管理層舞弊，損害所有者利益的情況。國有企業屬于國有資本，其真正所有者是全體人民，作為所有者，全體人民無法對資本進行有效委托或者信托，會導致出現一股獨大、監督不到位、管理層的長效激勵機制不完善等問題。在國企改革中引入戰略投資者則有可能平衡各個股東的控制權和話語權，合作共贏，優勢互補。對管理層進行股權激勵和推行員工持股之后，可以將管理層與員工的利益與國有資本深度綁定，充分發揮管理層和員工的主觀能動性，提高積極性，促進其創新和作為，有機會改善委托代理問題。本文將結合格力電器混改，分析混改前后公司治理與財務績效情況，找出問題并且提出針對性的建議。

二、格力電器混改情況簡介

格力電器在引進戰略投資者和內部激勵機制之前，治理結構的科學性、激勵機制的合理性都弱于海爾、美的這些主要競爭對手。混改前格力電器的主要股東如下：由珠海市國資委控股的格力集團持股18.22%、香港中央結算有限公司持股14.88%、河北京海擔保投資有限公司持股8.91%、CEO董明珠持股0.74%。可以看出混改前格力電器屬于國資占絕對優勢的競爭性國企。

另外，格力電器2008年-2019年之間沒有進行股權激勵，管理層和核心技術人員所持有的股份大部分都是2006年-2008年股權改革的產物。缺乏股權激勵導致管理層、核心工程師、核心員工與公司所有者缺乏廣泛的共同利益，不利于調動其積極性，加劇了公司存在的委托代理問題。

2019年8月12日，珠海市國資委批準格力電器股權轉讓方案，在公告中明確提出受讓方必須是單一主體而且必須有能力為格力電器提供資源、技術、渠道方面的支持等硬性條件。這些要求符合國資委對于國有企業改革中引入戰略投資者的相關規定。

與此同時，由董明珠持股95.5%，其他高管持股4.5%的珠海格臻出資與高瓴資本共同成立珠海明俊。珠海格臻持有珠海明俊11.09%的股份，成為珠海明俊的直接控制人。如表1所示，混改后珠海明俊占有格力電器15%股權，成為格力電器第一大股東。而格力集團只保留格力電器3.22%的股權，仍然可以對董事會產生影響，其他股權全部置換為貨幣資金，以實現其他產業的布局。

三、混改之后格力電器的公司治理情況

從股權結構上看，珠海明駿作為第一大股東僅持有15%的股權，由此可見公司的股權結構比較分散。可見混改之后的格力電器不存在任何一個股東控制公司股份的表決權超過30%的可能性。混改之后，格力電器治理層達到較高的股東權力互相制衡的狀態。

格力集團對于此次混改的前提要求就是保證管理層的平穩過渡。格力集團要求股權受讓方在提交股權受讓計劃書時給出與現管理層進一步加強合作的行之有效的方案。談判過程中多方達成協議，在本次混改結束后，格力電器管理層和核心員工將獲得大量的股權激勵，其總量約占全部股權的4%左右。

格力電器從 2020 年 4 月開啟回購股票計劃，第一期回購股份總額為總股本的 1.8%，第二期截至2021年7月已回購 1.01 億股占總股本的 1.7%。格力電器于2021年 6 月20日發布員工持股草案，對董監高在內的不超過 1.2 萬名員工進行總股本 1.8%的股權激勵。具體分配情況為：董明珠占比 27.7%，張偉、莊培、譚建明、鄧曉博、舒立志、廖建雄 6 位高管均分別占比 0.55%，監事王法雯占比 0.07%，董監高合計占比 31.1%，其余中層干部及核心員工占比 68.9%。在此次激勵之后，核心管理團隊與所有者的利益高度統一，是公司治理層面的一大進步，有機會改善委托代理問題。雖然格力電器的國有資本部分大幅度降低，但是混改之后仍然屬于國有企業，黨的領導是重中之重，在公司治理中并沒有強調黨組織應發揮的主導性作用，可能會出現一些黨組織話語權降低、黨的建設流于形式、管理混亂等問題。

四、混改后格力電器績效分析

1.格力電器績效的 EVA 與 EPS比較分析

經濟增加值（EVA）是指企業稅后凈營業利潤（NOPAT）中扣除資本成本（加權平均資本成本率×資本總額）的部分，運用EVA 值來分析企業為所有者帶來的額外經濟收益，會使得資本成本的計算更完整、更真實。將它與傳統的財務指標每股收益（EPS）進行比較，可以更加科學合理地得出所有者經濟收益的情況。

如表2所示，債務資本成本率以中國人民銀行2016年-2020年的三年期基準貸款利率為基礎得出。

EVA 值反映企業經營狀況和股東價值，由表 2 可以看出，格力電器在 2016年-2018 年，EVA 值顯著上升，2019 年進行混合所有制改革之后，格力電器的EVA值反而呈下降趨勢，原因是雖然稅后凈營業利潤在 2016年-2018 年呈上升趨勢，在 2019年-2020 年呈下降趨勢，但是同時資本總額卻處于持續增加的狀態，而且加權平均資本成本率在2018年-2020年之間基本保持穩定，這就必然導致 EVA 呈現先上升后下降的變化趨勢。

在傳統財務指標中，投資者一般通過每股收益對企業的盈利能力進行評估，以此決定未來的股權持有計劃，是否繼續持有股份，與企業共擔風險，共享利潤。格力電器的每股收益在2016年-2018年上升，在2018年-2020年下降，說明其為股東創造收益的能力在近三年來不斷下降。雖然每股收益連續三年下降，但是每股凈資產從2016年的8.95上升到2020年的19.15，五年連續上升。這表明股東所擁有的每股股票資產現值在持續增加，相當于股東股票資產規模在不斷增加，股票資產增加可以增強投資者對格力電器未來發展的信心。EVA和EPS兩種指標在最近五年均出現同向變動，兩種股東價值評價指標都反映出格力電器的股東收益出現下降的趨勢。

2.格力電器財務績效的杜邦分析

2015年家電行業處于行業爆發增長的階段，格力電器迅速調整經營銷售戰略，運用返利壓貨模式，把握住了市場快速增長的紅利。2016年-2018年營業收入、凈利潤持續增長，雖然2019年-2020年格力電器在營業收入和凈利潤上都出現了不同程度的降低，但是結合2019年電器行業總體情況和2020年新冠疫情影響下的經濟情況來看，格力電器的盈利狀況是相對健康的。

從表3中可以看出，格力電器2016年-2018年總資產周轉率連續上升，但是在2019年-2020年出現大幅下降，這可能是企業的資產營運效率出現大幅降低。流動資產營運能力低下是制約格力電器盈利能力的重要因素。以空調為主的產品模式勢必導致重資產生產，總資產周轉率本來就較高，如果銷售端銷售不暢，非常容易出現應收賬款周轉率和存貨周轉率上升。再加上2020年實體經濟普遍表現不佳，線下銷售自然受阻，這也是2020年的存貨周轉率遠低于往年的主要原因。

凈資產收益率=銷售凈利率×總資產周轉率×權益乘數。權益乘數是反映股東投入的資本在資產中所占比重的財務指標。由表3可知，格力電器2016年-2020年的權益乘數呈下降趨勢，說明格力電器近幾年財務杠桿不斷加大，償債壓力會出現明顯加大，雖然目前格力電器的現金流仍處于較為安全的水平，但利用外部資金量的不斷增加可能會導致財務風險的上升。

2017年-2020年格力電器的凈資產收益率總體上是呈下降趨勢的，企業的收益水平不斷下降，與前文中EPS的表現一致，格力電器的盈利水平近三年來下降趨勢明顯。雖然作為制造業企業，格力電器三年來的凈資產收益率水平仍不算低，但是格力電器與家電行業的主要競爭對手相比已經處于劣勢，公司治理層和管理層應該對此種情況加以重視。

3.原因分析

為什么混改之后格力電器的財務績效并沒有出現明顯的增加呢？我們需要結合行業背景與經濟社會背景來綜合考慮。2016年-2017年以前，空調行業增速較快、滲透率快速提升，產品的銷售模式更多的是由供給決定需求，因此對品牌商而言更重要的是有充足的好產品可以銷售給消費者。格力運用返利壓貨模式，把握住了市場快速增長的紅利。但是到了近兩年，格力過往的供產銷模式弊端顯露。

一方面，從行業層面來看，2019 年以來空調供給高于需求，消費者在產品銷售環節更占據主導地位，推動行業快速轉變為需求決定供給模式;另一方面，當下行業渠道銷售模式多樣化，消費者價格發現能力更強，選擇也更具多樣性。兩者結合，推動了整體行業渠道向更高效、更扁平、更以消費者需求為主導的模式轉變。

公司層面：在當下以消費者需求為主的商業運營模式下，格力的層層分銷的渠道模式問題凸顯;產品角度：因缺乏與消費者的直接接觸，無法及時按需調整產品結構;價格體系角度：層層分銷下加價率過高，終端與競爭對手價差較大。

五、對策建議

1.加強黨的領導，讓黨組織發揮更大作用

格力電器在混改之后更要體現出文化自信、道路自信和理論自信，用中國特色公司治理模式來進行治理結構改革。要強化黨的領導，讓黨組織在企業決策、經營和監督中發揮領導作用，對企業所有事務都應該保持持續的控制;通過職工代表大會加強職工民主管理的作用。

2.積極變革供產銷渠道

格力電器渠道變革應主要進行三方面的轉變。首先，精簡渠道層級，降低渠道加價率，盡量讓利于消費者，在銷售終端取得優勢;其次，銷售模式由返利激勵導向部分轉為終端價差激勵，經銷商對自身盈利更具確定性、對消費者更具敏感度;最后，推動新零售模式，使公司在渠道的選擇上更加多元化與靈活。不斷改進“互聯網+”的營銷模式。一方面，加強線上銷售，充分運用各種電商平臺與線下直營店，將整條“產、運、銷”的供應鏈打通，達到從銷售到維修再到生活服務的高附加值盈利生態。另一方面，加強線上線下配合，線下的體驗店、直營店做到不以線下銷售額為最終目的，而將整體銷售收入為目標，做到優勢互補，提升顧客黏性與忠誠度，最終實現企業價值的增加。格力的核心競爭力依舊存在，隨著未來公司渠道模式更加順應行業的趨勢，格力仍有足夠的能力和機會分享空調以及家電行業的規模增長紅利。

3.加強產業鏈的整合和價值鏈的延長

未來格力電器在整個產業鏈中要找到自己的優勢所在，依托空調、冰箱等優勢產品，拓展附加業務。在上游通過并購和戰略合作取得壓縮機、電機、離心機等重要核心的部件以及電容、包裝等相關工業制品的生產控制和影響。在下游產業鏈進一步發展由空調產品延伸出來的各類家電產品以及智能家居服務。依托家電產品與消費者生活息息相關的優勢，創造智能家居的運營生態，可以將服務收入增長作為公司價值鏈的重點方向，開拓萬物互聯的新賽道。提升企業的長期績效，從而增加股東價值和企業價值。

4.進一步實施多元化戰略

本文的多元化戰略主要是指相關多元化戰略。相關多元化戰略是通過現有市場作為橋梁，進入相關的產業或者市場。格力電器或許可以進一步展開多元化戰略的實施，進軍電池、新能源、半導體等產業。尤其是要順應國家2030年碳達峰、2060年碳中和的戰略，將低能耗、高效率作為產品研發的重點方向。增加新型電池、半導體芯片方面的技術儲備，利用自身較強的制造能力在未來市場需求旺盛的相關產業中后來居上，開辟更廣闊的市場。在以國內大循環為主，國際國內雙循環的經濟發展趨勢下，格力電器有機會更好地開辟下沉市場，開拓欠發達地區市場，融入國際市場從而進一步提升企業績效，增加企業價值和股東價值。

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作者簡介：張鴻楠（1997.05- ），男，漢族，甘肅酒泉人，蘭州財經大學會計學院，2020級碩士研究生，碩士學位，會計專業，研究方向：成本管理會計